KPI，即關鍵績效指標，是衡量員工整體績效管理的工具，與公司整體戰略和目標密切相關。KPI廣泛應用于許多工業企業和傳統企業。

　　OKR是以谷歌為代表的高科技創新公司普遍采用的一種評價方法，中文名稱是目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。在OKR中，你應該先有一個目標，然后有一些行動來實現這個目標，你的行動也應該有相應的小目標。

績效考核方法KPI與OKR的區別

　　1、創建過程區別。

　　OKR創建過程：明確目標——根據目標制定關鍵結果，定義關鍵結果——協作和連接，專注于實現目標——最跟進。

　　KPI的創建過程：首先，人力資源部組織和推廣績效考核——明確具體的KPI；其次，根據收集到的數據進行監督考核；最后，對未完成的人給予必要的處罰。

　　2、屬性區別。

　　OKR的特點是它是一套業務指導工具，屬于員工自我管理的約束，體現在：計劃-執行-評估;

　　KPI是一套評價工具，也就是一套算法。

　　3、價值導向區別。

　　OKR是時時刻刻提醒每一名員工，你的目標是什么?你的方向在哪里?你目前距離你的目標還有多遠?接下來，為了達成你的目標，你的工作重心將放到哪里?

　　KPI是對過去發生的業務進行評價，通過主觀或客觀的方法來判斷個人價值。

　　不要形成績效主義，這會導致人們不敢犯錯誤，甚至掩蓋錯誤，抑制創新思維的產生。

　　4、工作路徑區別。

　　OKR系統是呈現最佳員工的工作路徑，可以復制到組織中的其他群體。OKR是為了確保員工朝著正確的方向前進，避免彎路，消耗有限的資源。

　　對于那些勤奮、追求卓越、期待高成長的員工，OKR工作方法可以幫助他們少走曲線，不斷刷新校正，朝著正確的方向前進。

　　KPI在織中，KPI是強制性的。如果OKR是我想做的，那么KPI就是我想做的。KPI分解目標，最終評估。

　　5、應用場景區別。

　　OKR更適合那些靈活、數據驅動、提倡自由、信息透明的組織。OKR提倡的文化特征是：誠實、忠誠度高，平衡個人利益和組織利益，適合那些創造者的職位，也可以說從0到1。

　　KPI適用于那些標準化、重復性的，從1到100。

KPI與OKR之間有什么不同？

　　OKR是設定目標，KPI是拆分目標：OKR是首先向每個人展示團隊目標，員工有一定的自由自下而上創建目標，并確保他們的小目標與公司的大目標有關。對員工來說，KPI是我想做什么，OKR是我想做什么.KPI是根據公司的年度目標推導季度目標、月度目標，然后分為部門、團隊和個人，每個人都是被動主張任務，沒有機會思考任務背后的邏輯。

　　OKR是完成度度和績效解耦;KPI是完成程度和績效之間的強定：OKR鼓勵設定超越性目標，因此績效分配取決于員工的實際產出;KPI的實現率與績效掛鉤。

　　OKR適用于所有行業，更適合創新要求較高的企業;KPI適用于確定性較高的企業：OKR誕生于變化性較強的高科技行業。英特爾是第一個應用OKR的人，遵循摩爾定律。集成電路可容納的晶體管數量將在18個月內翻倍，這意味著需要自我逆轉。在如此高的迭代要求下，企業的發展必須由每個人的智慧和創新驅動;KPI誕生于工業時代，市場環境可預測，內部流程高度標準化。

KPI和OKR哪個好?

　　通常而言，企業是使用KPI還是OKR，可以從以下三個方面考慮：

　　第一：如果是互聯網和創新公司，通常使用OKR會更好一點。

　　喬布斯曾經說過，一個好的工程師可以抵消1000名普通工程師。有創造力的好工程師往往不能預測他們的工作結果，但他們的驅動力對他們的工作結果有很大的影響。用傳統的工作時間、專利數量和其他KPI來衡量他們，不能激發創造性員工的激情和創造力，也不能激發他們的冒險和探索精神。

　　第二：如果是中等規模以上的公司和層次較多的公司，在人數超過100人時，引進OKR管理比較合適。

　　同時，與扁平化公司相比，更適合OKR的公司更適合OKR，可以解決部門間的內耗和方向偏，讓每個團隊都有明確的指南針和方向——以客戶為中心。

　　第三：業務轉型公司適合OKR，公司在這種情況下，改革轉型需要公司高層和基層共同探索。

　　有時候，最腳踏實地的創新理念往往來自一線接觸客戶的員工。這些前瞻性的想法需要有機會被討論，OKR提供了這樣的溝通方式。

　　當然，OKR的目標設置也有很多技巧，比如目標一般設置在3左右，需要一定的挑戰性。這些具體操作也需要根據具體情況考慮。

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