國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題，今天一起了解一下吧!!!

　　在人力資源市場不斷公開化、社會化的今天，國有企業(yè)的薪酬管理依然保留著計劃經(jīng)濟體制下傳統(tǒng)的人事管理模式的特點。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的大背景下，國有企業(yè)只有推動薪酬體制改革，建立健全薪酬激勵制度，才能更好地提高企業(yè)效益，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　(一)員工收入水平背離市場價格，薪酬制度市場化程度低

　　目前，大部分國有企業(yè)員工薪酬水平往往延續(xù)以往的薪酬管理制度來定崗定薪，并未經(jīng)過薪酬市場調(diào)查參考市場價格，導(dǎo)致大部分國企員工的收入水平特別是普通員工的收入水平遠(yuǎn)低于同行業(yè)、同崗位的市場價格，且國有企業(yè)薪資增幅遠(yuǎn)低于私營企業(yè)的薪資增幅，這既造成了國有企業(yè)薪酬制度對外競爭力的下降，吸引不到骨干人才，又造成了企業(yè)內(nèi)部核心人才的流失。人才的流失給國有企業(yè)帶來 的巨大的直接與間接損失，直接影響了國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的穩(wěn)定性和效率，增加了國有企業(yè)人才招聘和人才培養(yǎng)的成本，嚴(yán)重時甚至?xí)绊憞衅髽I(yè)的經(jīng)營效益及長期發(fā)展。

　　(二)薪酬分配中“平均主義”嚴(yán)重，薪酬激勵作用發(fā)揮不明顯

　　當(dāng)前國有企業(yè)中較多實行的依舊是傳統(tǒng)的按崗位、工齡、職稱、技能等級等因素評定薪酬的方式，員工“論資 排輩”“熬工齡”的現(xiàn)象較多，員工的個人貢獻與收入聯(lián)系不緊密，薪酬對員工個人價值、工作業(yè)績和崗位價值的激勵性不強，不同程度地存在平均主義，員工“干和不干一 個樣”“干多干少一個樣”的心理依然存在，企業(yè)內(nèi)部缺乏利益共享機制，員工沒有為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想的意識。

　　另一方面，大部分國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)依舊較為單一，主要以基本工資、績效獎金結(jié)合年終獎的短期現(xiàn)金激勵形式為主，對采取以崗位分紅、科技成果轉(zhuǎn)化、股權(quán)激勵、延期支付等長期薪酬激勵措施較少，這種重短期輕長遠(yuǎn)的薪酬激勵模式也在一定程度上淡化了員工和企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系，甚至?xí)ζ髽I(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來負(fù)面影響。

　　(三)薪酬管理與績效管理脫節(jié)，績效考核設(shè)計不完善

　　目前很多國有企業(yè)的薪酬分配體系中依然較為注重薪酬標(biāo)準(zhǔn)與行政職務(wù)、崗位重要性及個人資歷的關(guān)聯(lián)，很少甚至不與個人工作業(yè)績掛鉤，忽視了員工的績效和工作完成情況，這就造成了薪酬管理與績效考核脫節(jié)，企業(yè)薪酬分配僵化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可伸縮性差的局面。

　　另一方面，一部分企業(yè)雖然做到了薪酬與績效掛鉤，但因為在績效考核設(shè)計的過程中未做到通盤考慮，考核內(nèi)容多注重工作量、完成情 況、出勤情況等，對員工工作態(tài)度、創(chuàng)造力、工作難度等難以量化的內(nèi)容沒有科學(xué)的評判標(biāo)準(zhǔn)，造成員工真實的績效情況和勞動付出難以如實反映。另外，考核內(nèi)容過于瑣碎，考核頻率過高等因素都導(dǎo)致績效考核的操作性和實效性不強，甚至引起了員工的抵觸和反感，這樣的績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤后，通常會造成考核結(jié)果難以服眾，員工對績效考核及薪酬管理滿意度差，工作積極性不高等局面。

　　(四)薪酬激勵以貨幣性報酬為主，激勵形式較為單一

　　目前大部分國有企業(yè)的薪酬激勵形式依然以傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵為主，主要體現(xiàn)為基本工資、績效獎金及員工福利，激勵形式較為單一，以貨幣形式為主。但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，單一的貨幣性報酬已經(jīng)不能滿足新時代下員工對于薪酬的期望，難以激發(fā)其內(nèi)在的潛能及價值創(chuàng)造能量，而以工作環(huán)境、工作與生活的平衡、績效與認(rèn)可、發(fā)展與職業(yè)機會等為主要內(nèi)容的非貨幣性薪酬對于員工的激勵作用 也應(yīng)越來越多地被企業(yè)管理者重視。

　　國有企業(yè)薪酬管理改革的對策

　　(一)加強薪酬市場調(diào)查，提高企業(yè)薪酬競爭力

　　我國國有企業(yè)目前的薪酬水平在很大程度上脫節(jié)于市場，未參照市場價格確定薪酬水平。薪酬制度的設(shè)計不僅要考慮內(nèi)部公平，也要考慮外部競爭力。針對此問題，要做到市場化對標(biāo)，通過的市場調(diào)查，并結(jié)合地域及行業(yè)因素進行綜合考慮，不僅可以讓企業(yè)緊跟市場行情，做到薪酬能上能下，有效控制企業(yè)的人工成本，而且可以讓企業(yè)有目的地進行薪酬調(diào)整，提高企業(yè)競爭力，減少人才流失。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)來源可以有多種渠道，如政府的相關(guān)統(tǒng)計報告、工資指導(dǎo)價、專業(yè)公司的調(diào)查報告、上市公司的年報數(shù)據(jù)、人才市場的薪酬數(shù)據(jù)等等。

　　(二)完善企業(yè)績效考核體系，強化考核實施力度，建立績效考核與薪酬分配相結(jié)合的企業(yè)薪酬績效體系

　　為了使員工的工作業(yè)績通過績效考核如實地反映出來，一套行之有效的績效考核體系必不可少。為保證績效考核的合理性和可行性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同級別，不同性質(zhì)的人員制定分領(lǐng)域、分層次的績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)考核與管理的差異化和精細(xì)化。按照技能人員、技術(shù)人員、一般管理人員和高層管理人員分別制定績效考核指標(biāo)和考核方案。在制定績效考核指標(biāo)和考核方案時應(yīng)將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)相結(jié)合，將年度目標(biāo)與月目標(biāo)、季度目標(biāo) 相結(jié)合，對于可量化的指標(biāo)，如產(chǎn)量、合格率、銷售額、成本費用等應(yīng)力求精確;而對于一些難以量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作創(chuàng)造性、工作難易程度等應(yīng)進行定性分析，減少主觀因素對考核結(jié)果的影響，從而為薪酬分配提供有效依據(jù)。與此同時，應(yīng)進一步優(yōu)化績效考核與薪酬分配制度的對接。績效考核的目的在于激勵員工，只有將績效考核與薪酬分配有機結(jié)合，全面構(gòu)建企業(yè)薪酬績效體系，才能使薪酬管理充分發(fā)揮激勵作用。要嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果和薪酬管理制度進行分配，制定具體的考核獎懲辦法和實施細(xì)則，嚴(yán)格執(zhí)行，由企業(yè)人力資源部門牽頭，推動薪酬績效體系的構(gòu)建，確保薪酬績效管理工作的穩(wěn)步運行。

　　(三)推動薪酬結(jié)構(gòu)改革，實現(xiàn)企業(yè)全面薪酬激勵體系

　　由于長期受傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)的影響，國有企業(yè)的工資項目一般都比較多，但差距不大，并且歷史遺留因素較多，結(jié)構(gòu)也不盡合理，各個項目的確定依據(jù)也各不相同。表面上看起來考慮得比較周到，但由于面面俱到，薪酬分配的導(dǎo)向作用很模糊，差距難以拉開。同時，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，員工自我發(fā)展、自我價值提升的意識不斷增強，個性化需求日益增多，傳統(tǒng)的以貨幣薪酬為主的激勵形式難以調(diào)動員工的積極性，無法滿足員工的多元化訴求，導(dǎo)致員工滿意度降低。企業(yè)須改變目前薪酬制度只注重外在和短期的貨幣激勵，忽視內(nèi)在和長期的非貨幣激勵的做法，引入全面薪酬激勵理念。

　　(四)建立有效的溝通反饋機制

　　目前很多國有企業(yè)在進行績效考核與薪酬管理時，往往將重點放在了考核實施過程和考核結(jié)果在薪酬的運用上，缺乏與員工的溝通，沒有形成有效的反饋機制，導(dǎo)致部分員工弄不清楚自己的薪酬到底是怎么來的，對考核與薪酬分配結(jié)果有意見或建議也不知如何申訴，久而久之甚至?xí)饐T工對績效和薪酬體系的抵觸和反感。

     因此，應(yīng)建立完善的薪酬管理反饋機制，暢通申訴渠道，給大家暢所欲言的機會，由此也可以促進薪酬管理工作更加科學(xué)、合理，薪酬體系更加具有激勵性。國有企業(yè)薪酬體制改革是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要企業(yè)從自身發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，也需要企業(yè)擁有改革的決心和毅力。通過充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，可以穩(wěn)定企業(yè)核心骨干人才，吸引外部優(yōu)秀人才，調(diào)動員工的積極性，提升國有企業(yè)的核心競爭力，讓國有企業(yè)在市場競爭中具有更大的優(yōu)勢。