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公司戰略的布局需要經過哪些分析？
1、戰略因素分析。公司并非總是按照既定的分析要求來分析其自身強弱的，每個公司都有其不同的戰略因素，根據公司的具體情況來進行分析與檢驗。公司經理在提出或修正一個戰略時，往往要找出幾個對公司成功起決定性作用的因素。這些因素因行業、市場細分、產品周期及公司現實定位的不同而不同。這些對公司成功起決定性作用的因素正是所謂的“戰略因素”。不同行業的公司其戰略因素也有所不同，如石油業的戰略因素不同于建筑業及娛樂業。在同一行業內，戰略因素也因公司而異。比如：貴州醇酒靠低度加直銷取勝，孔府宴酒靠品牌文化及廣告取勝。
2、發展史分析。戰略家往往會審視公司過去的表現，以分離出對公司經營有利或不利的內部因素。如在營銷、生產、財務管理上，有哪些因素優勢、劣勢影響了過去的成果?銷售力量得到了有效組織嗎?我們正在使用正確的分銷渠道嗎?我們是否有財力支持過去的戰略?審視過去的問題有利于對公司當前的形勢進行分析。
分析過去的銷量、成本、獲利性趨勢有利于辨明公司的戰略因素。公司首先要進行的是銷售狀況分析，從產品大類、渠道、關健客戶或客戶類型、地理分布及銷售方法等方面解剖過去的趨勢。此外還要進行成本和盈利狀況分析。對公司過去運營歷史的的者助于分離出影響銷售、成本和盈利能力的內部因素并揭示其和互關系。這些因素對未來戰略決策具有重要作用。比如：某公司發現83%的銷售收入來自于其20%的產品，另一公司發現30%的產品貢獻了78%的利潤。
辨明戰略因素還需關注外部環境。戰略家在對公司過去和現在運作分析的同時，還要對行業環境及競爭對手進行分析。如BIC公司基于對行業環境和公司過去運作中競爭對手特點的認識，將大量生產與大量廣告作為關鍵內部因素。
3、價值鏈分析。價值鏈分析是系統考察一個企業向用戶提供產品的一系列運作活動的分析方法。每一企業都可視為一系列價值活動的集合。如上圖所示：任何企業所從事的價值活動都由9個基本范疇構成。企業不一定要從事價值鏈上的所有活動，為提高企業的競爭力，企業可主要從事自己有優勢的項目，而將自己處于劣勢的項目交由其他企業進行。臺灣學者吳思華依照上圖的模式畫出了簡化模式，然后思考自己做是否較為有利益，如果讓別人做是否更好，自己本來未做的活動有無必要自己投資做。
我國有很多公司只從事裝配、制造的價值活動，而把品牌的價值活動讓給了外商?，F在不少公司覺醒過來，嫌加工費利潤太低，就開發自有品牌，自辦銷售，擴大了價值活動范圍。玉溪卷煙廠自己投資煙田也是一種擴大價值活動。這也稱縱向擴大化或一體化。是否該一體化經營，其程度如何把握，則應具體問題具體分析。
通過分析得出自身強、弱點后，就要作最終評價結論。通常有四種評價角度：1、與公司自身過去運作比較的自身強弱。2、產品、市場壽命周期不同階段的自身強弱。3、與競爭者比較的自身強弱。4、與所在行業關鍵成功因素比較的自身強弱。
