一個(gè)組織找到一個(gè)比自身績(jī)效更高的組織來比較，以便取得更好的績(jī)效，不斷超越自己，超越標(biāo)桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程，即為標(biāo)桿管理。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠不斷完善和突破自我，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中少走彎路，并審視自己的行業(yè)地位，更好找到自身的優(yōu)劣勢(shì)，為決策提供依據(jù)和思路。那么，如何做好標(biāo)桿管理?下面小編就來介紹一下標(biāo)桿管理的五個(gè)步驟。

一、標(biāo)桿管理的五個(gè)步驟

　　1、確定項(xiàng)目。

　　標(biāo)桿管理其實(shí)并不簡(jiǎn)單，也不像想象中的速效，標(biāo)桿管理意味著變革，而變革往往需要付出代價(jià)并且面臨不少阻力。因此開展標(biāo)桿管理工作首先要做好充分的準(zhǔn)備，包括了資源上及心理上。

　　標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過程，同時(shí)也是一個(gè)涉及到組織變革的過程，所以必須組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿管理小組，以切實(shí)負(fù)責(zé)所有從準(zhǔn)備到實(shí)施到復(fù)盤的具體事宜。為便于標(biāo)桿管理工作的開展，小組應(yīng)當(dāng)由組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，在整個(gè)工作期間要確保小組成員都有明確的角色和責(zé)任，能夠處理標(biāo)桿管理過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)協(xié)調(diào)資源，明確或調(diào)整方向，這是項(xiàng)目實(shí)施的根本保證。

　　標(biāo)桿管理是涉及變革的過程，最為關(guān)鍵的是組織領(lǐng)導(dǎo)層的重視，甚至這就是一個(gè)一把手工程，不是一陣風(fēng)，刮過了就沒了?？梢哉f沒有領(lǐng)導(dǎo)觀念的真正轉(zhuǎn)變和心理上的準(zhǔn)備，任何管理工具最終都會(huì)流于形式，這種心理上的準(zhǔn)備既包括要充分認(rèn)識(shí)到在過程中會(huì)遇到阻力，還要避免對(duì)標(biāo)桿管理工具和對(duì)標(biāo)對(duì)象的輕視。

　　確定項(xiàng)目是要明確自己要開展哪方面的項(xiàng)目及開展的方向。

　　項(xiàng)目的范圍可以涵蓋組織對(duì)自身的認(rèn)知，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境和客戶的判斷，也可以是直接調(diào)查客戶的需求，項(xiàng)目既可以是戰(zhàn)略性的，也可以是運(yùn)營(yíng)性的，在綜合考慮的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇和取舍，確定標(biāo)桿管理的項(xiàng)目。需要注意的是沒有任何人或組織是全能的，一定有其長(zhǎng)處，同時(shí)存在短處，甚至長(zhǎng)處和短處就是一枚硬幣的兩面，是對(duì)立統(tǒng)一的。究竟是讓長(zhǎng)板更長(zhǎng)，還是要彌補(bǔ)短板，要由組織自身進(jìn)行全面思考后決定，這是無法讓他人替代的環(huán)節(jié)。

　　2、選擇標(biāo)桿。

　　選擇標(biāo)桿是在明確要對(duì)標(biāo)的項(xiàng)目后，選擇對(duì)標(biāo)的對(duì)象。標(biāo)桿的選擇分為內(nèi)部和外部?jī)煞N情況。

　　第一種就是和自己的內(nèi)部人對(duì)標(biāo)。

　　例如各分公司、各部門都可以成為其他分公司、其他部門的對(duì)標(biāo)標(biāo)桿，就客戶中心來說，客戶服務(wù)的不同分中心之間和同一中心內(nèi)部的不同班組之間都屬于內(nèi)部對(duì)標(biāo)范圍。

　　第二種就是和非本組織的對(duì)象對(duì)標(biāo)，即可以是同行業(yè)的標(biāo)桿，也可以是跨行業(yè)的標(biāo)桿。

　　通常，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績(jī)效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè);其次應(yīng)與本組織有相似的特點(diǎn)，或者在自己要改進(jìn)的項(xiàng)目上極具優(yōu)勢(shì)，要具有可比性且確定在自己的管理實(shí)踐中是可以模仿的。

　　外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到第三步的標(biāo)桿研究分析，并最終導(dǎo)致標(biāo)桿管理能否成功，必須慎重從事。

　　可以從以下三個(gè)方面考慮：

　　一是對(duì)標(biāo)對(duì)象的實(shí)力，可以參考對(duì)標(biāo)對(duì)象的行業(yè)排名和業(yè)內(nèi)認(rèn)可程度;

　　二是標(biāo)桿小組對(duì)對(duì)標(biāo)對(duì)象的認(rèn)同程度，項(xiàng)目的執(zhí)行者認(rèn)為切實(shí)可行甚至比其行業(yè)地位、實(shí)力更重要;

　　三是和所確定項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)程度，關(guān)聯(lián)程度是最終的決定因素。

　　例如，如果想提升客戶滿意度水平，就不能找一家在產(chǎn)品銷售方面有優(yōu)勢(shì)的公司去對(duì)標(biāo)，盡管這兩個(gè)指標(biāo)也有關(guān)聯(lián)關(guān)系，但關(guān)聯(lián)程度較弱。

　　在確定項(xiàng)目和確定標(biāo)桿時(shí)，可以借助一些工具，筆者將在后續(xù)文章中和大家分享。

　　3、研究分析。

　　研究分析的前提是要收集并整理關(guān)于自身和標(biāo)桿對(duì)象的信息。

　　自身的信息收集要以客戶為中心。只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮如何滿足這些需要，組織才有存在的意義。標(biāo)桿小組要獲取組織中所有涉及客戶的流程，詳盡地記錄流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)和實(shí)際發(fā)生的事例，必要時(shí)要以客戶的身份與組織進(jìn)行接觸，只有對(duì)自身有利充分的了解，才能在標(biāo)桿管理的過程中提出恰當(dāng)?shù)膯栴}。

　　標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種：

　?、俜纸夥?將該流程分解成若干的子流程，以確保了解整體流程和流程的每一細(xì)節(jié))

　　②訪談法(向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程的運(yùn)作及改進(jìn)建議)

　?、郯l(fā)榜法(公布流程并鼓勵(lì)全體內(nèi)部員工坦言流程中存在的問題、收集可以改進(jìn)的建議，并給予恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì))

　　在標(biāo)桿管理中臨時(shí)性的信息收集是常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理需要建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，幫助組織能夠隨時(shí)關(guān)注來自客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)。

　　信息的獲取通常來自三種方式：人際(與標(biāo)桿對(duì)象有關(guān)系的人，如上下游、客戶、內(nèi)部員工等)、資料(公開的或者能夠私下獲得的信息、案例做法等)和活動(dòng)(會(huì)議或者現(xiàn)場(chǎng)的考察等)。

　　值得注意的是，對(duì)作為標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行標(biāo)桿管理比較的最佳場(chǎng)所并非在辦公室，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，及如何滿足客戶需求，這樣才能獲得獲取到工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。

　　有了自身和對(duì)標(biāo)對(duì)象的信息，就可以將雙方的數(shù)據(jù)和做法放在一起進(jìn)行比較，通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)雙方的差距，深入分析存在差距的原因，在這個(gè)環(huán)節(jié)要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不斷地追問“為什么”，直至找到存在差距的根本原因(具體做法可以參考豐田的“5Why分析法”)，很多時(shí)候，一旦明確了原因，問題也就得到了解決。

　　確定了差距和找到存在差距的原因之后，就要確定標(biāo)桿管理中的具體目標(biāo)，也就是通過標(biāo)桿管理，組織要達(dá)到的具體水平。標(biāo)桿小組所最終確定的目標(biāo)要符合目標(biāo)管理的SMART原則。

　　4、計(jì)劃行動(dòng)。

　　標(biāo)桿小組要負(fù)責(zé)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃并確保計(jì)劃能夠在組織內(nèi)得到堅(jiān)決的執(zhí)行。

　　計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案和途徑。要將方案步驟具體化，逐一制定對(duì)策，要能夠明確回答出方案中的“5W2H”即：

　　由誰負(fù)責(zé)完成(Who)、什么時(shí)間完成(When)、在何處執(zhí)行(Where)、達(dá)到什么目標(biāo)(What)、為什么制定該措施(Why)、如何完成(How to do)以及所要消耗的資源(How Much)。

　　計(jì)劃制定之后就進(jìn)入了實(shí)施階段，也就是通過具體的行動(dòng)來達(dá)成目標(biāo)。在這一階段除了按計(jì)劃和方案實(shí)施外，還必須要對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量和記錄，要確認(rèn)工作能夠按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施。同時(shí)建立起數(shù)據(jù)采集，收集過程的記錄等相關(guān)文檔，為下一步的監(jiān)控反思做好準(zhǔn)備。

　　5、監(jiān)控反思。

　　對(duì)行動(dòng)的過程的監(jiān)控是指來自計(jì)劃執(zhí)行人之外的監(jiān)控，通常是領(lǐng)導(dǎo)者或者專門的監(jiān)控人員。目的是要從非參與者的角度看項(xiàng)目的實(shí)施和進(jìn)展，確保不出現(xiàn)偏差和盲點(diǎn)，避免發(fā)生“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中?！钡默F(xiàn)象。

　　對(duì)標(biāo)桿管理項(xiàng)目要進(jìn)行反思，包括計(jì)劃方案是否有效，目標(biāo)是否達(dá)成，標(biāo)桿管理是否達(dá)到預(yù)想的效果等，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對(duì)策進(jìn)行確認(rèn)后，對(duì)采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施對(duì)策，如果是，就意味著計(jì)劃方案的失敗，需要重新進(jìn)行最佳方案的探索與明確。

　　監(jiān)控反思之后要開始新的標(biāo)桿管理過程，標(biāo)桿管理是一種方法，更是一種思想，通過不斷的進(jìn)行標(biāo)桿管理達(dá)成組織的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)組織的自我超越。

二、如何做好標(biāo)桿管理？

　　標(biāo)桿管理的四個(gè)階段

　　1、規(guī)劃階段。

　　標(biāo)桿管理的規(guī)劃階段的主要任務(wù)是確定標(biāo)桿管理的實(shí)施領(lǐng)域或內(nèi)容，獲得利益相關(guān)者的支持，制定項(xiàng)目計(jì)劃。由于不同的組織在引進(jìn)標(biāo)桿管理時(shí)的具體情況各不相同，因而這一階段的具體步驟相差較大，組織可以根據(jù)具體情況加以選擇。對(duì)于首次引進(jìn)標(biāo)桿管理的組織，在引進(jìn)階段應(yīng)當(dāng)首先對(duì)組織進(jìn)行評(píng)估，并進(jìn)行相應(yīng)的組織準(zhǔn)備。在此基礎(chǔ)上，分析標(biāo)桿管理信息使用者的需求，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行項(xiàng)目與規(guī)劃。

　　2、考察階段。

　　標(biāo)桿管理的考察階段的主要任務(wù)是了解組織和其他組織在實(shí)施標(biāo)桿管理領(lǐng)域的實(shí)際做法，選擇標(biāo)桿基準(zhǔn)的對(duì)象。選定標(biāo)桿基準(zhǔn)的對(duì)象并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程.可能包括“初步調(diào)查一頭腦風(fēng)暴，列出初選名單——較詳細(xì)的調(diào)查——分析，進(jìn)行初步篩選——更深入的調(diào)查——篩選 確定標(biāo)桿基準(zhǔn)的對(duì)象——考察——資料整理”，確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的類型，標(biāo)桿也進(jìn)一步得到完善，而在此基礎(chǔ)上確定業(yè)績(jī)差距和提出改進(jìn)目標(biāo)是一個(gè)水到渠成的過程，因此一些學(xué)者也將這兩個(gè)階段合并為一個(gè)階段來考慮。

　　3、分析階段。

　　標(biāo)桿管理的分析階段的主要任務(wù)時(shí)信息分析，將搜集到的最佳實(shí)踐的相關(guān)信息本地化，并提出相應(yīng)的改進(jìn)意見。具體可以分為三個(gè)步驟：將數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，使得評(píng)價(jià)指標(biāo)具有可比性，比如組織以“月”為單位評(píng)價(jià)訂單系統(tǒng)的效率，而合作伙伴則以“周”為單位進(jìn)行，這時(shí)可以通過都轉(zhuǎn)換為“日”、“周”、“月”等單位進(jìn)行比較;信息的分析和業(yè)績(jī)對(duì)比，重點(diǎn)說明不同的經(jīng)營(yíng)方法產(chǎn)生的業(yè)績(jī)差距;確定未來的業(yè)績(jī)目標(biāo)，提出改進(jìn)的建議。

　　4、整合和改革階段。

　　在標(biāo)桿基準(zhǔn)的最后兩個(gè)階段，組織就以上過程的結(jié)果進(jìn)行溝通，獲得必要的支持，制定實(shí)施戰(zhàn)略和計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃采取改革行動(dòng)，實(shí)施控制并根據(jù)實(shí)際情況加以修正，在標(biāo)桿管理項(xiàng)目的最后進(jìn)行成果評(píng)估，采取后續(xù)步驟。在期末，企業(yè)需要對(duì)標(biāo)桿管理的實(shí)施進(jìn)行評(píng)價(jià)，并進(jìn)入下一輪循環(huán)。

　　以上就是關(guān)于做好標(biāo)桿管理的五個(gè)步驟的相關(guān)介紹，供大家參考。