薪酬激勵與股權激勵的區別，接下來一起看看吧!!!

　　一、薪酬激勵與股權激勵四大區別：

　　1、薪酬再高也覺得是在打工;股權再少也是為自己干!

　　2、中基層看重薪酬;高管與短缺人才更看重股權!

　　3、薪酬只關注自己;股權更關注全局，因為公司“有我一份子”!

　　4、薪酬讓人才更多的追求短期回報;股權讓人才更關注企業未來發展!

　　5、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本;股權與利潤掛鉤，自動控制成本!

　　二、 薪酬管理和股權激勵的對比分析

　　1、員工收入

　　薪酬管理：員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業就已經很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高，實現老板利益最大化，而經理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。

　　股權激勵：股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。

　　2、勞資關系

　　薪酬管理：勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老板的收入之間是你多我少的關系，所以會存在勞資對抗的經濟基礎，并且員工不占有股權和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關系。

　　股權激勵：勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創造一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控制成本費用，增加業績，創造更多的利潤。

　　3、管理特征

　　薪酬管理：老板為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此，只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑，才能使效率傳遞并安全。這使企業管理成本在企業成長時劇增，多數企業都會產生嚴重的臃員。

　　股權激勵：強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老板，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。

　　4、監制機制

　　薪酬管理：薪酬注重的是分級管理，其關注重點在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪污浪費，其他人就沒有對抗和揭發的動力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。

　　股權激勵：股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監督和管理變得簡單易行、成本低廉。

　　三、薪酬與股權激勵的區別總結

　　1、薪酬激勵制度：經理人是打工仔，上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經理人和員工是純粹的執行者。

　　股權激勵制度：讓經理人是有小老板感覺，給店長較大的經營空間，自我調節的范圍盡量充分。

　　2、薪酬激勵制度：勞資對抗，你多我少，經理人不主動裁員和控制費用。

　　股權激勵制度：勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。

　　3、薪酬激勵制度：管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重復多層，規模難擴。

　　股權激勵制度：自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規模易擴。

　　由薪酬激勵制度向分紅激勵制度過度是企業由小做大的必經之路，現在制造行業是收入穩定，但利潤越來越薄，在競爭激勵的市場下，讓管理團隊像老板一樣努力提升內部競爭力也成為制造企業最重要的基石，股權激勵是好的手段，但關鍵是科學合理性，不然就比分錢，爭功勞，不但有心胸，更要有智慧和節奏!