如何正確挑選股權激勵對象?今天一起來了解一下吧！！！

　　企業在計劃股權統籌與布局時，要根據當前的組織架構、五年以后的組織架構以及企業的發展戰略，通盤考慮企業的整體預算，明確如何分配才能既保證公平，又令被激勵者真正有被激勵的感覺，這叫作綜合統籌。

　　企業在綜合統籌之后，就要明確股權激勵時具體激勵誰、激勵什么樣的人。

　　一、對CEO必須進行股權激勵

　　原則上，總裁、總經理、CEO等人必須受到股權激勵。

　　在此，有一種情況需要引起企業家的特別注意。例如，你和幾個兄弟一起合伙做企業，除你之外，另外幾個兄弟只出錢但沒在企業里工作;或者他們曾經在企業里工作過，但是后來因為價值觀不同或者能力問題等，慢慢退出了公司。那這樣的人應不應該受到股權激勵?答案是必須要對他們進行股權激勵，先規則后君子，先小人后君子。好多企業家不明白這個道理，最終導致失敗。

　　對團隊負責人必須做股權激勵

　　對企業的業務團隊負責人，我們認為，也必須進行股權激勵，特別是在小企業中。企業家如果感覺看不準，對這個人的能力、品行等不能確定，可以用虛擬股權激勵的方式，不到工商局注冊，只把利潤的一部分拿出來進行分配。可以這樣說：“因為公司比較小，我也不知道公司有沒有明天，所以公司的業務風險部分不用你們承擔。假設我們一起把公司做大了，我不會忘了各位。公司規模小的時候，所有風險我來承擔，但是利潤由大家共享，我只拿其中的一部分，剩下是你們的。”在這種情況下，虛擬股權激勵的方式也是可行的。

　　對非業務團隊的負責人，比如財務總監、研發總監、客服總監，可以采用虛擬股權進行激勵的。他們雖然不是公司的注冊股東，但依然可以和老板享有同等的分紅待遇。而且，不同部門的負責人，股權激勵的額度可以不同，職務相同，但貢獻不同，當然激勵的額度就可以不同。

　　三、對“明日黃花”“未來之星”進行股權激勵

　　哪些人屬于企業的“明日黃花”呢?沒有他，就絕對沒有企業的今天;但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻;但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。

　　有的老板可能會說“這些人都沒用了，那就一腳踢開吧”，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你干的人看到這種情形心里會怎么想?“這就是我未來的下場，還是另謀生路早點走人吧!”所以，對“明日黃花”的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，可以讓能干的人看到希望。這不僅是企業家道德的問題(商德)，更是一種商業智慧。

　　企業既然有“明日黃花”，就會有“未來之星”。所謂“未來之星”，指的是這樣一類員工：現在就非常優秀，因為種種原因還不是部門的負責人，但是，他們是企業內部可以培養的對象，是企業未來的棟梁。對于他們，企業同樣要進行股權激勵。

　　在這里要提醒的是，鑒于這兩類員工對企業發展的意義不同、各自的價值不同，企業在對“明日黃花”和“未來之星”進行股權激勵時，采用的是不一樣的方式。

　　四、對“上下游”進行股權激勵

　　對企業的上下游也要進行股權激勵。如果可以將這些人緊密捆綁在一起，就能形成一條產業鏈。你的同行只是這個產業鏈上的一個點，而你在經營整條產業鏈，掌握話語權。

　　此外，我們不僅要激勵上下游，還要激勵行政部門的相關人員，激勵圈子以外的所有利益相關者。通過你的努力，形成一個點、線、面的結合體，整體力量日漸強大，他人自然難以與你的企業競爭與抗衡。

　　以上所述，是基于企業股權激勵的一般情況而言的，其中也有特殊情形，需要企業細細斟酌。