企業中有三種人：奉獻者、打工者以及偷懶者。奉獻者對工作的投入奉獻大于他的回報；打工者是投入等于回報，付多少工資就做多少工作；偷懶者的回報大于實際貢獻。一個科學合理的薪酬設計應該使偷懶者向打工者和奉獻者轉變。

　　廣州薪酬管理咨詢公司：薪酬管理的八大轉變

　　1、人本管理→能本管理

　　較之物本管理而言，以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。但人本管理的“人”含義模糊，尤其把人看作是一種資源的觀點還沒有完全擺脫物本管理的局限性，在總體上還是把人歸結為物的范疇，需要向能本管理理念轉變。隨著知識經濟時代的到來，人的能力，特別是創新能力和學習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調包括薪酬分配在內的一切管理活動都要有利于體現和發展人的能力。

　　這就要求企業認識到，在現代薪酬管理體系中，薪酬體系的成本不僅取決于支出，還取決于基于能力的效率。薪酬不僅是一種成本支出，更是一種能夠帶來價值回報的投資。企業支付給知識型員工的工資應該是人力資本，而不是人力成本。同時，企業要發揚能本管理的薪酬文化，真正做到以人才為本，通過建立有質量的薪酬體系和科學的薪酬制度安排，鼓勵員工更好地工作。

　　2、經濟薪酬→全面薪酬回報

　　目前，企業一般將薪酬僅僅理解為經濟性報酬，但實際上，員工在工作完成后，更希望得到全面的回報和獎勵。目前，在發達國家已普遍推行全面薪酬觀念，即認為不能把薪酬看作是純粹的經濟性薪酬，更不能看作是單一的工資，除了經濟性薪酬以外，它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升機會、培訓機會等。隨著薪酬的提高，非經濟的薪酬對知識員工的激勵作用會更大。我國企業要樹立全面薪酬理念，從相信“重賞之下必有勇夫”轉變為認識到“士為知己者死”，走出過去的薪酬激勵“單行線”，將內在薪酬和外在薪酬結合，物質激勵和精神激勵并重，對員工進行全方位的激勵，以應對人才全球化競爭的挑戰。

　　3、等級工資→寬帶薪酬

　　所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度重視人的因素，盡管仍以職位等級為基礎，但在不突破現有工資制度的框架內，在一定程度上避免完全按照等級確定工資的傳統做法，它更能提高員工的能力和績效，同時可以擴大內部等級之間薪酬差距，有利于提高員工工作的積極性。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統和操作流程，以便適應新的競爭形勢和業務發展需要。

　　4、結果公平→程序公平

　　對于企業薪酬員工對公平的關注已經開始從關注結果公平轉向關注程序公平，即在關注薪酬分配結果的同時，也越來越關注薪酬溝通等這些程序性問題。一般來說，公平包括兩部分：一是程序性公平，指企業與員工之間在薪酬管理上應該建立起一個公平、公開和公正的程序，它是指在方案制定和執行過程中的公平問題；另一個是分配公平或者分配結果公平，是相對于員工付出來談回報的公平性問題，即是指外部公平、內部公平和個人公平。然而，令人遺憾的是，目前仍有許多企業沒有給予薪酬溝通等程序性問題以足夠的重視，許多員工對自己的薪酬知之甚少。而之所以出現這種情況，與這些企業和經營者觀念上的誤區有關，他們認為薪酬管理只是管理者的事情，與普通員工無關，還沒有認識到其工作的一個很重要的職責就是向員工推銷企業的薪酬體系。良好的溝通已經成為有效激勵員工的關鍵要素。

　　5、提高滿意度→提高忠誠度

　　目前，很多企業都面臨著這樣一個難題:企業往往支付較高的薪酬，但一些核心員工的忠誠度卻下降了。也就是說，雖然員工對自己的薪酬很滿意，但是忠誠度很低。這有很多原因。其中重要的一點是只注重薪酬具有外部競爭性，而對薪酬的內部一致性關注不夠，也就是說，重視薪酬的水平，而對薪酬的結構關注較少。具體表現在薪酬結構上的保健性因素所占比重過大，但真正起到激勵作用的因素比例不足，而薪酬可以留住人，但不能有效地激勵人。企業必須認識到，員工的滿意度并不等于忠誠度，高薪酬水平并不意味著高忠誠度。企業需要適應不斷變化的情況下，從關注支付方式轉向關注支付效能，不斷實施薪酬戰略改革，采用薪酬承諾制或基于承諾的薪酬體系，認真對待核心員工，并實現靈活和以人為本的薪酬管理體系，不僅給他們更高的薪酬，而且讓他們參與企業的收益共享。

　　6、個體績效薪酬→團隊績效薪酬

　　員工，尤其是知識員工的工作一般是以團隊開展的。在美國，團隊已經在各種各樣的組織中得到認可。有人在不久前做過調查，80%的《財富》500強企業都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業在其生產管理中采用團隊的方式。同時，幾乎所有的高新科技企業使用項目團隊組織。而對于高績效的團隊來說，就需要通過一種科學的薪酬激勵機制來鼓勵合作而不是鼓勵某一個優秀的個人，所以，企業應該將薪酬與個體績效掛鉤轉向與團隊績效掛鉤，針對團隊設計專門的薪酬激勵方案和計劃。當然，在團隊工作中，也并不意味著每位團隊成員的貢獻都是不可以衡量的，企業可以在基于團隊績效薪酬和個人基本薪酬系統之外，采取一種以團隊完成目標為前提的個人薪酬制度，使員工的獎金、晉升、加薪以及其他各種激勵都會以他們在團隊合作中的表現為衡量標準。

　　7、短期激勵→長期激勵

　　如何留住優秀員工?如何更好的激勵他們為企業的發展而努力工作?關鍵是要從關注短期激勵轉向關注長期激勵。短期薪酬往往會導致員工的短期工作行為，而員工的短期工作行為和人才流失，尤其是關鍵崗位上優秀的知識型員工，必然會影響企業的可持續發展和長期發展戰略的實現。為了留住關鍵人才和技術，穩定優秀員工，引導員工專注于企業發展的長遠目標。近年來，越來越多的企業開始實施長期激勵方法，包括沉淀薪酬、業績股票、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等長期激勵方式，以提高對員工的長期激勵效應。

　　8、薪酬普遍原則→員工個性方案

　　員工薪酬激勵體系設計只有普遍原則，沒有普遍方案。雖然具體薪酬方案設計的理念、原則和方法可能是相同的，但由于不同員工的需求不同，同一原則在不同企業的具體應用效果可能不同，甚至不同。目前，隨著市場的快速變化，員工的個性化差異越來越明顯。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的薪酬，還要充分了解員工的個人需求和職業發展意向。

　　在薪酬支付方面，應因人而異，體現其特殊性和個性化傾向。例如，員工有不同的偏好在福利方面，這就要求企業以反映其個性化特點的設計員工福利制度，改變了過去單一的福利制度，并采取自助式福利和彈性福利制，即讓員工在指定范圍內選擇他們喜歡的福利組合，以發揮福利的留人和激勵的作用。在許多企業中，員工的薪酬往往與他們的職業發展密切相關。企業應該為員工建立多種職業發展通道，如管理類、技術類、營銷類等，讓員工選擇最能體現自身價值的發展道路，通過職位晉升獲得更高的薪酬回報，更好地發揮薪酬對員工的激勵作用。

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