一個組織找到一個比自身績效更高的組織來比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程，即為標桿管理。通過標桿管理，企業能夠不斷完善和突破自我，在經營發展過程中少走彎路，并審視自己的行業地位，更好找到自身的優劣勢，為決策提供依據和思路。那么，如何做好標桿管理?下面小編就來介紹一下標桿管理的五個步驟。

一、標桿管理的五個步驟

　　1、確定項目。

　　標桿管理其實并不簡單，也不像想象中的速效，標桿管理意味著變革，而變革往往需要付出代價并且面臨不少阻力。因此開展標桿管理工作首先要做好充分的準備，包括了資源上及心理上。

　　標桿管理是一個持續性的過程，同時也是一個涉及到組織變革的過程，所以必須組建一個強有力的標桿管理小組，以切實負責所有從準備到實施到復盤的具體事宜。為便于標桿管理工作的開展，小組應當由組織的主要領導者負責，在整個工作期間要確保小組成員都有明確的角色和責任，能夠處理標桿管理過程中產生的問題，及時協調資源，明確或調整方向，這是項目實施的根本保證。

　　標桿管理是涉及變革的過程，最為關鍵的是組織領導層的重視，甚至這就是一個一把手工程，不是一陣風，刮過了就沒了。可以說沒有領導觀念的真正轉變和心理上的準備，任何管理工具最終都會流于形式，這種心理上的準備既包括要充分認識到在過程中會遇到阻力，還要避免對標桿管理工具和對標對象的輕視。

　　確定項目是要明確自己要開展哪方面的項目及開展的方向。

　　項目的范圍可以涵蓋組織對自身的認知，以及對競爭、環境和客戶的判斷，也可以是直接調查客戶的需求，項目既可以是戰略性的，也可以是運營性的，在綜合考慮的基礎上進行選擇和取舍，確定標桿管理的項目。需要注意的是沒有任何人或組織是全能的，一定有其長處，同時存在短處，甚至長處和短處就是一枚硬幣的兩面，是對立統一的。究竟是讓長板更長，還是要彌補短板，要由組織自身進行全面思考后決定，這是無法讓他人替代的環節。

　　2、選擇標桿。

　　選擇標桿是在明確要對標的項目后，選擇對標的對象。標桿的選擇分為內部和外部兩種情況。

　　第一種就是和自己的內部人對標。

　　例如各分公司、各部門都可以成為其他分公司、其他部門的對標標桿，就客戶中心來說，客戶服務的不同分中心之間和同一中心內部的不同班組之間都屬于內部對標范圍。

　　第二種就是和非本組織的對象對標，即可以是同行業的標桿，也可以是跨行業的標桿。

　　通常，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業中具有最佳實踐的領先企業;其次應與本組織有相似的特點，或者在自己要改進的項目上極具優勢，要具有可比性且確定在自己的管理實踐中是可以模仿的。

　　外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到第三步的標桿研究分析，并最終導致標桿管理能否成功，必須慎重從事。

　　可以從以下三個方面考慮：

　　一是對標對象的實力，可以參考對標對象的行業排名和業內認可程度;

　　二是標桿小組對對標對象的認同程度，項目的執行者認為切實可行甚至比其行業地位、實力更重要;

　　三是和所確定項目的關聯程度，關聯程度是最終的決定因素。

　　例如，如果想提升客戶滿意度水平，就不能找一家在產品銷售方面有優勢的公司去對標，盡管這兩個指標也有關聯關系，但關聯程度較弱。

　　在確定項目和確定標桿時，可以借助一些工具，筆者將在后續文章中和大家分享。

　　3、研究分析。

　　研究分析的前提是要收集并整理關于自身和標桿對象的信息。

　　自身的信息收集要以客戶為中心。只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮如何滿足這些需要，組織才有存在的意義。標桿小組要獲取組織中所有涉及客戶的流程，詳盡地記錄流程中的各個環節和實際發生的事例，必要時要以客戶的身份與組織進行接觸，只有對自身有利充分的了解，才能在標桿管理的過程中提出恰當的問題。

　　標桿小組必須讓自己成為想要對之進行標桿管理的業務流程的專家，了解本公司業務實踐主要有三種：

　　①分解法(將該流程分解成若干的子流程，以確保了解整體流程和流程的每一細節)

　　②訪談法(向該業務流程的最直接的參與者了解該流程的運作及改進建議)

　　③發榜法(公布流程并鼓勵全體內部員工坦言流程中存在的問題、收集可以改進的建議，并給予恰當的獎勵)

　　在標桿管理中臨時性的信息收集是常態，但持續性的標桿管理需要建立競爭情報系統，幫助組織能夠隨時關注來自客戶和競爭對手的動態。

　　信息的獲取通常來自三種方式：人際(與標桿對象有關系的人，如上下游、客戶、內部員工等)、資料(公開的或者能夠私下獲得的信息、案例做法等)和活動(會議或者現場的考察等)。

　　值得注意的是，對作為標桿對象進行標桿管理比較的最佳場所并非在辦公室，而是在生產服務的第一線。通過觀察一線員工是如何解決日常工作中的問題，及如何滿足客戶需求，這樣才能獲得獲取到工作流程、態度和行為的第一手資料。

　　有了自身和對標對象的信息，就可以將雙方的數據和做法放在一起進行比較，通過對比發現雙方的差距，深入分析存在差距的原因，在這個環節要透過現象看本質，不斷地追問“為什么”，直至找到存在差距的根本原因(具體做法可以參考豐田的“5Why分析法”)，很多時候，一旦明確了原因，問題也就得到了解決。

　　確定了差距和找到存在差距的原因之后，就要確定標桿管理中的具體目標，也就是通過標桿管理，組織要達到的具體水平。標桿小組所最終確定的目標要符合目標管理的SMART原則。

　　4、計劃行動。

　　標桿小組要負責制定實現目標的具體計劃并確保計劃能夠在組織內得到堅決的執行。

　　計劃是實現目標的方案和途徑。要將方案步驟具體化，逐一制定對策，要能夠明確回答出方案中的“5W2H”即：

　　由誰負責完成(Who)、什么時間完成(When)、在何處執行(Where)、達到什么目標(What)、為什么制定該措施(Why)、如何完成(How to do)以及所要消耗的資源(How Much)。

　　計劃制定之后就進入了實施階段，也就是通過具體的行動來達成目標。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量和記錄，要確認工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據采集，收集過程的記錄等相關文檔，為下一步的監控反思做好準備。

　　5、監控反思。

　　對行動的過程的監控是指來自計劃執行人之外的監控，通常是領導者或者專門的監控人員。目的是要從非參與者的角度看項目的實施和進展，確保不出現偏差和盲點，避免發生“不識廬山真面目，只緣身在此山中。”的現象。

　　對標桿管理項目要進行反思，包括計劃方案是否有效，目標是否達成，標桿管理是否達到預想的效果等，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著計劃方案的失敗，需要重新進行最佳方案的探索與明確。

　　監控反思之后要開始新的標桿管理過程，標桿管理是一種方法，更是一種思想，通過不斷的進行標桿管理達成組織的目標，最終實現組織的自我超越。

二、如何做好標桿管理？

　　標桿管理的四個階段

　　1、規劃階段。

　　標桿管理的規劃階段的主要任務是確定標桿管理的實施領域或內容，獲得利益相關者的支持，制定項目計劃。由于不同的組織在引進標桿管理時的具體情況各不相同，因而這一階段的具體步驟相差較大，組織可以根據具體情況加以選擇。對于首次引進標桿管理的組織，在引進階段應當首先對組織進行評估，并進行相應的組織準備。在此基礎上，分析標桿管理信息使用者的需求，結合戰略規劃進行項目與規劃。

　　2、考察階段。

　　標桿管理的考察階段的主要任務是了解組織和其他組織在實施標桿管理領域的實際做法，選擇標桿基準的對象。選定標桿基準的對象并不是一個簡單的過程.可能包括“初步調查一頭腦風暴，列出初選名單——較詳細的調查——分析，進行初步篩選——更深入的調查——篩選 確定標桿基準的對象——考察——資料整理”，確定業績評價指標的類型，標桿也進一步得到完善，而在此基礎上確定業績差距和提出改進目標是一個水到渠成的過程，因此一些學者也將這兩個階段合并為一個階段來考慮。

　　3、分析階段。

　　標桿管理的分析階段的主要任務時信息分析，將搜集到的最佳實踐的相關信息本地化，并提出相應的改進意見。具體可以分為三個步驟：將數據標準化，使得評價指標具有可比性，比如組織以“月”為單位評價訂單系統的效率，而合作伙伴則以“周”為單位進行，這時可以通過都轉換為“日”、“周”、“月”等單位進行比較;信息的分析和業績對比，重點說明不同的經營方法產生的業績差距;確定未來的業績目標，提出改進的建議。

　　4、整合和改革階段。

　　在標桿基準的最后兩個階段，組織就以上過程的結果進行溝通，獲得必要的支持，制定實施戰略和計劃，根據計劃采取改革行動，實施控制并根據實際情況加以修正，在標桿管理項目的最后進行成果評估，采取后續步驟。在期末，企業需要對標桿管理的實施進行評價，并進入下一輪循環。

　　以上就是關于做好標桿管理的五個步驟的相關介紹，供大家參考。