在當前的人力資源管理領域，特別是近年來，文化管理和文化治理的理念越來越受到企業家和人力資源管理者的重視。許多企業都在努力對企業文化進行建設，但在企業文化建設的過程中，往往會出現許多問題。以下是企業文化咨詢公司總結的企業文化建設中常見的一些問題和現象：

　　·對企業文化缺乏認知，以為可以推翻歷史基因；

　　·過于急功近利，想要三個月企業就能夠脫胎換血；

　　·制度體系導向不匹配，缺乏整體配合；

　　·企業文化的內容漂浮在形式上，沒有和形式形成合力；

　　·盲目跟風，采用不切實際的理論體系，無法落地；

　　·不切實際的價值觀，不能在企業經營中起到支撐作用；

　　·價值觀沒有明確的定義和闡釋，也沒有行為動作表達。

　　一

　　企業文化是在企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。企業文化的結構分為4個層面；核心層(價值觀)、深層(行為層面)、制度層面、形象層面：

　　企業文化要對企業戰略的達成，實現高度的支持作用，這是打造文化的根本出發點和本質。比如：企業提出“創新”的企業文化，那么就必須在價值觀、制度、思維等方面來進行打造，確保營造一個支持創新的環境；如果企業說的是一個創新型組織，但內部的文化卻是否定失敗、打壓失敗、處罰失敗，這樣的思維與手法之下(或者叫文化)，企業所期望理想的戰略是很難實現的。這就是文化的根本性作用所在：匹配了，文化形成助力；不匹配，反而形成阻力。

　　從管理措施的環節來看：比如說我們大多數企業常有的遲到罰款、 5S運動、內部讀書會、公司早會、團隊活動等，這些都是企業文化的表現，這都會是在制度中體現、在口號中提倡；甚至個別企業中老人欺負新人、老人享受特殊待遇、業務部門地位高不守規則等，也都是文化的表現；更深層次的比如：企業開會的氛圍、團隊之間協作問題、內部小團體等，都可以說是一種文化的表現。

　　對于一個組織來說，文化同個人的人格或性格有著相同的意義。我們可以看到行為的結果，但我們通常看不到導致特定行為背后的驅動力，正如我們的人格和性格引導和約束我們的行為一樣，文化也通過組織的共同規范來引導和約束組織成員的行為。

　　二

　　曾經去過很多家初創互聯網公司，從中都會感受到阿里巴巴企業文化里某一些的翻版或微創新。當然，很多知名的互聯網公司都有自己獨特的文化體系，大部分互聯網企業的文化都基本延續或微創新這些大型企業的企業文化表現形式，我個人認為這是企業文化“社會效應價值”，這樣的結果對企業帶來什么價值?對于這個企業生態鏈起到什么作用，企業文化價值的社會效應會給企業帶來是什么?

　　很多電商企業的文化建設都能看到阿里的文化體系的影子(尤其是基于淘寶、天貓體系的企業)，但更多的是文化的表現形式；從某種層面上來說，這也支持著阿里巴巴這個龐大的商業帝國、生態圈價值體系；參照阿里巴巴這樣互聯網巨頭公司的文化進行快速復制和微創新，也是中小互聯網企業文化的一種表層特性。

　　天使投、風投也在很多互聯網產品項目投資上傾向于從阿里或者其他大型互聯網公司派生出的“人力資本”，我個人認為這是企業文化價值體系所帶來的“人力資源社會效應”。

　　“企業文化必須跟社會結合，就是先有使命，再派生價值體系和價值觀，有了使命和價值觀，就必須要推出一個或多個愿景，有了愿景以后制定戰略，有了戰略再創建組織架構，然后確定人才和文化，這是一整套的系統，我以前沒理解，但這些年下來我越來越理解了，并且也做出了自己獨特的一套東西。”——馬云對文化最精準的闡釋。

　　三

　　企業文化從設計之初需要有基本的思維導向，這樣的思維導向是建設文化體系的核心思維，筆者認為需要包含下面幾種思維：

　　提煉能對企業經營戰略起到支持的價值觀要素

　　編制符合企業價值觀導向的制度體系

　　分解價值觀的行為標準及要求

　　能讓所有人感同身受的文化結果體現

　　符合價值觀行為的組織活動

　　進行價值觀再塑造的培訓過程

　　上述的思維導向的核心價值是在構建企業文化之初，先思考文化落地的階段，從而能形成基礎的框架和范圍，減少發散性思維造成的無法統一性的障礙；

　　文化的獨特性、難交易和難模仿性使文化成為核心專業知識和技能的源泉，是企業可持續發展的基本動力。很多企業都有這樣的疑問，學習大型企業的文化和理念是一件好事，例如，我們應該向華為、阿里巴巴等優秀企業學習，但是我們需要結合企業的人文環境做一些改變，形成自己獨特的特色；那么就會有一個問題:在什么階段，滿足什么條件，企業適合建立自身的企業文化體系。

　　建議企業經營過程中，實現若干條件的情況下，再開始打造構建自己的文化體系：

　　公司管理、業務核心骨干相對穩定

　　有穩定及明確的方向：商業模式，盈利模式

　　公司經營實現創收盈利

　　組員內部待遇福利達到滿足基本生存需求

　　以上4點，是構建企業文化基礎的條件；但非絕對，這需要根據公司創始人對文化理解及戰略需求而決定。筆者在此談談自己創立公司的一些感想：

　　作為一個以智力資本集合的服務型公司，在公司創立初期，我把價值觀構建作為一塊很重要的策略，它在公司創立初期凝聚團隊、招納賢才及吸引合作伙伴起到了價值觀共鳴，從而起到以企業文化為輔助的人才吸引效應的作用；賦予企業人格或標簽，約定了共同的行為準則。

　　價值觀帶來的行為準則，決定及明確了團隊在面對客戶時行為標準、談判策略、服務意識等；以客戶體驗為導向的理念和原則，核心的價值是幫助及加速客戶對企業、團隊的認知，從而形成客戶對這家公司、品牌的心智定位(杰克.特勞特-定位理論)；定位的價值核心不是公司去做假設的自我定位，而是通過你的表現力，通過客戶自我認知產生對公司的定位，這樣的定位過程是必須經過你對產品、服務、團隊、客戶群體、市場分析后設計具備導向的表現力或者說外在表現，這就是我們常說的競爭戰略；這樣的價值觀構建的價值，是快速在市場構建品牌效應一種策略。

　　四

　　最近的研究表明：卓越企業中核心價值觀正聚焦于一些核心元素，“以人為本”、“客戶”、“創新”、“誠信”、“團隊”。 美國301家頂級公司使命宣言當中：客戶(Customers)出現21次，團隊(Communities)、團體(Team)、團隊合作(Teamwork)263次，創新(Innovation)、原創性(Initiative)等174次；誠信(承諾、可靠、信賴、道德準則等)192次，員工(Employers、Individual)236次。但不同企業給予人不同的文化感知是截然不同的。

　　阿倫肯尼迪：對于局外人來講，價值觀的措詞聽起來就像陳詞濫調，只有組織內部的人員才能真正理解到其中的哲理精髓；價值觀趨同和文化的巨大差異是企業文化建立中最難的一部分；我們反復強調了價值觀、行為模式，也就是說，文化建立的最核心動作就是統一價值觀從而提煉價值觀行為；我們該如何去實現；前面也說了，每個人對事物的理解都存在偏差，如何在企業里建立相同的價值觀認知?這里我們采用窮盡法則來進行提煉價值觀及行為描述：

　　組織內共性的信念、性格要素

　　基于成功案例的共同信念的提煉

　　基于遠景的核心價值要素

　　基于核心價值觀的行為規范指導

　　創始人性格、信念要素提煉

　　要素描述，轉化可落地行為

　　行為描述用案例解析，分解成行為及信念

　　企業期望的價值觀要素再提煉

　　這里我們說的要素就是大家常見的詞語，如：敬業、奉獻、客戶至上、創新等；而最核心的提煉結果，就是所有人對這些詞語的行為描述，通過去差求同的方式，來獲得一致性認同!

　　而這個價值觀要素提煉過程，應該在一個相對輕松的環境下進行，通過案例、感性的引導來進行討論；成功案例可以是事件、目標的達成等，而我們要做的就是用相應的工具思維(魚骨圖)反推來分析成功的背后隱藏了那些性格要素，并描述行為；當價值觀行為總結歸納后，基于管理的需要，我們需要進行行為描述的遞增模式，再進行提煉行為標準；

　　提煉行為描述類似素質模型的搭建，如果做過這方面工作的HR相信很快就能體會；將我們“感知性的行為描述”結合企業經營、現狀、需求結合“素質模型”進行定向轉化，形成企業特有的價值觀行為，并設計“價值觀行為等級”(如下圖)。

　　再根據企業使命、愿景或者老板的個人情感要素，分解出價值觀行為進行遞增模式反復提煉，從而形成一個完整的價值觀體系。

　　該方式的過程一方面是為了去提取價值觀的行為，另一方面是帶領核心骨干回顧歷史，從而實現情感歸屬；企業往往會關注成功的結果，卻會忽略成功的過程產生的事件、行為；通過歷史回顧不僅可以讓管理者提高思維認知，同時還能發現企業中的黑天鵝、青蛙王子、灰姑娘等可造之才。

　　五

　　在完成最核心的價值觀提煉和行為描述后，文化建設落地需要遵循文化落地的邏輯層次，運用文化建設工具來幫助落地。

　　組織文化建立四大心法：

　　把高的姿態放低

　　把虛的東西做實

　　把散的內容聚合

　　把硬的形式做潤

　　文化道具：通過視覺化的呈現，從而進行心理暗示，如我們的海報、內刊、文化墻等，這是最早運用的文化建設工具。互聯網公司的敞開式辦公環境也是一種，將等級、權利分級進行弱化，拉近各級人員的距離；去過互聯網公司，再去一些國企、房地產或土豪企業，會發現老板的辦公室無比的大，這是從心理上是一種權利、氣場、等級的直接對比。

　　虛擬組織:通過組織內的其他組織形式，比如麥霸組、淘寶族等興趣，進行跨界、跨部門結合；對于互聯網企業來說，扁平化的組織結構強調短、平、快的響應速度和要求，這種祖師模式能減少部門和組織之間的溝通障礙，提高凝聚力。這樣就會發現很多以前部門協調中出現的問題會逐漸消失。

　　價值核心：組織中存在很多部門，每個部門的職責、要求分工以及價值觀行為要求都不一樣，需要部門的領導者去提煉、分解基于企業文化體系下的內部組織價值觀，通常這一點實現相對比較少，大多數都是體現在營銷團隊。

　　制度層面：員工對文化最直觀的感受來自于：晉升了誰?辭退了誰?獎勵了誰?懲罰了誰?企業在編制制度、培訓時，對于行為的描述和企業文化的核心要保證是不脫離、匹配的；其次是在薪酬、績效管理方面，明確我們該獎勵什么、我們該處罰什么；薪酬是激勵的導向，績效是薪酬分配的原則。往往大多數企業在進行模塊操作時，缺失配合性；在沒有配合性的制度體系下，是無法對文化建設起到主心骨的作用。

　　文化游戲：在互聯網行業強調“玩”這個字；玩出感情、玩出事業、玩出資源。玩是人類的天性，在玩的過程中可以激發人的靈感、創造性。在組織中，玩的過程也是增加感情，提高協作能力，同時也是工作壓力、負面情感的一個宣泄方式。90后做為互聯網行業從業人員主力軍，更需要這樣的模式來進行員工管理。從個人經歷來說，可以起到降低管理難度、管理成本，提高有效溝通的作用。

　　固定儀式:價值觀是隱含在外部形式之中，以正確的方式開展活動是文化力量的表現。沒有儀式或儀式，核心價值觀難以發揮作用，典禮之與文化就像電影和腳本。

　　故事傳播、傳承布道:理念高度抽象與故事具體性。你可能不能告訴員工怎么做，但你可以告訴其他員工怎么做；故事是有靈魂的證據。阿里巴巴獨特的“政委”體系也是保障企業文化建設的重要支撐。

　　文化是長期形成的一種認知、信仰和風格表現。因此在實施的過程中，必須長期做戰，符合企業的特點，形成一個共同的認知。針對員工素質特點進行宣傳、整改和形象塑造等工作。也要學習如何把文化宣傳與正常工作有機地結合起來，形成長期工作。

　　如果您也有企業文化體系建設咨詢方面的需求，歡迎聯系廣州尚瑞咨詢，我們將竭誠為您服務。