國際市場上的石油和黃金價格經歷了起伏。美元貶值，人民幣匯率上升。國內市場消費價格指數和生產者價格指數持續上升，通貨膨脹壓力加大，資本市場也是忽冷忽熱，政策法規不斷變化和調整...企業管理者應該如何選擇面對如此多變的商業環境，還是承擔風險并取得快速進步?或者你想把雞蛋放在幾個籃子里?這些都是企業管理者必須始終面對的戰略問題。

　　從本質上說，企業的不確定性風險源于企業管理系統固有的開放性、動態性和相關性。正是由于不確定性、隨機性、直覺判斷和偶然發生等諸多因素和現象，企業戰略規劃變得復雜和混亂，使人們更容易陷入“瞎子摸象”的困境。應該認識到，一個企業的運作總是在一個不確定的環境中。不確定性是絕對的，確定性是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，并正確理解、解決甚至創造和利用不確定性。

　　企業戰略規劃的一般過程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制。這是一個漸進的螺旋調整和上升過程。整個過程中存在各種不確定風險，可分為以下八大類:

　　客觀事件的不確定性風險

　　外部環境中的不確定性風險是客觀存在的，一般不受制于企業管理者的意志。無論企業管理者的意愿和主觀能動性如何，結果都是不可控的，也是不準確的。這就像在相同的條件下進行相同的實驗或多次研究相同的現象，每次的結果并不完全相同。雖然擲硬幣只有兩個結果，但無論它有多精確，我們都無法完全控制著陸方向。9·11事件對美國和世界的經濟和政治產生了巨大的影響。企業和政府都很難通過事前分析和預測來規避風險。可見，客觀事件的不確定性風險對企業有著非常廣泛而深刻的影響，這是所有企業在戰略規劃過程中需要突破的難點和重點。客觀性和適應性是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。

　　市場中的不確定風險

　　市場的不確定性對企業的戰略分析有很大影響。根據休·庫尼的觀點，市場的不確定性可以分為四個層次:第一個層次是市場前景清晰明確。管理者可以充分獲取相關信息，變不確定性為確定性，準確預測前景，提出應對策略;第二個層次是市場有幾個可能的前景。可能的結果是清晰和離散的。雖然分析有助于確定結果的概率，但人們很難預測哪些結果會出現，從而影響戰略決策的實施。第三個層次是一定范圍變化的前景。在這個層次上，人們只能確定未來情況的大致變化范圍，這是由一些有限的變量決定的。實際結果可能存在于該范圍內的某個點，并且不存在離散的情況。第四個層面是不明朗的市場前景。在這個層面上，不確定環境的各個部分的相互作用使得環境幾乎不可預測，這種情況很少發生，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險有不同的理解和分析方法，這將導致不同的分析結果。因此，我們建議使用休·庫尼的方法更有效地進行分析。

　　行業發展的不確定性風險

　　行業內部和行業之間的不確定風險需要企業管理者高度重視。在亞當·斯密的“看不見的手”的作用下，由于資本的驅動，某一行業的高額利潤只是某一時期的一種現象。隨著資本的不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄。一系列的變化將接踵而至，威脅著這個行業的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。該行業最大的風險可能是，上述因素與產能過剩和產品普及相結合，使得該行業的所有參與者逐漸失去各自的利潤空，整個行業將呈現零利潤狀態。產業發展的不確定風險是一種社會經濟現象。作為社會經濟單位的一員，個體企業往往難以有效化解其負面影響。這是增強影響力、判斷力和整合力的唯一途徑。

　　技術發展的不確定風險

　　技術發展的不確定性風險不容忽視，技術升級將對企業績效產生重大影響。產品或服務的技術升級，或過時的制造工藝，都是這樣的風險。但更危險的是，當一項新技術意外進入市場時，企業原來提供的產品或服務將在短時間內被市場拋棄。數字成像技術已經把傳統的膠片和照相機拋到了九霄云外，這是一個生動的例子。當然，我們通常不知道一項技術何時以及如何獲得市場青睞，也不知道哪項新技術會脫穎而出并最終流行起來。過去10年來，手機市場經歷了一系列技術變革，每次都給老牌企業帶來新的挑戰。因為摩托羅拉忽視了數字移動技術，諾基亞獲得了行業的桂冠。2002年，諾基亞專注于高端智能手機，而其競爭對手三星抓住機會大舉投資中端手機。2003年，中檔手機市場發展迅速，但智能手機卻慘遭失敗。同期，三星的銷售額增長了32%，而整個手機市場僅增長了6%。現在我們也明白了為什么行業內的優秀企業不斷加大研發投入，保持技術創新能力。

　　戰略規劃者的主觀不確定性風險

　　在戰略規劃過程中，主觀不確定性風險在戰略管理者中普遍存在。對于同一個事件，不同的人，或同一個人在不同的時間，會得出不同的判斷，有時甚至非常不同，這種差異往往很難事先預測。這種主觀不確定性的根源是人類有限理性和認知模式之間的差異。戰略分析和決策者受到他們與生俱來的個性、經驗、教育背景、價值觀、文化特征、習慣、決策偏好，甚至決策的情感影響，而判斷結果會有所不同。彼得。圣人認為“心智模式”是“隱藏在黑暗中的頑石”。他習慣了而沒有注意到它，但他總是在發揮影響和作用。主體性常常導致仁者見仁，智者見智，各方各持己見的現象。戰略規劃者的主觀不確定性風險一般難以避免，這使得更多的企業不斷提高對戰略規劃者能力和素質的要求，以盡可能減少這種風險的影響。

　　執行過程的不確定風險

　　戰略實施和控制過程中仍然存在各種不確定風險。首先，客觀環境隨時都在變化，“唯一不變的是變化”。早期分析和判斷中使用的數據信息在本期發生了變化，或者要素之間的重要性和相關性發生了變化。第二，決策和執行之間的信息傳遞的有效性不同，發布命令的準確性也不同。此外，即使客觀環境和任務清晰、可預測、可控制，決策指令清晰、正確、堅定，但由于無處不在的隨機干擾、意外事件、意外事件、信息延遲或不可抗力，將決策與執行、愿望和結果聯系起來的過程仍然充滿不確定性。這要求決策者在制定計劃時，通過對環境的深入分析，認清形勢，認真工作，采取有效措施。同時，凡事都有余地，應該制定計劃來防止事故的發生。在計劃執行中，既堅持原則，又不去信;如有必要，要靈活，用相機拍攝。

　　工具方法的局限性風險

　　任何戰略規劃方法工具都有一定的局限性。沒有一種工具方法是最好的，但只能說是合適的或實用的。盡管如此，在分析和判斷過程中，可能有必要檢查和調整相關的工具方法。邁克爾·波特的競爭五力模型是行業分析和判斷的好工具。幾乎所有戰略經理都將使用這一工具進行行業分析。然而，對于不同的主題、環境和市場，用戶需要修改五力模型中的五個力，這可能增加或減少。此外，五種力量的重要性(權重)并不完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的波士頓矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場逐漸成熟的環境下，這顯然過于保守。方法和工具的局限性以及風險規避是基于用戶對相關方法和工具的了解和理解。有時，在個體主體性的影響下，不同的戰略規劃者使用相同的工具進行分析和判斷，得出不同的結論。顯然，方法和工具的局限性是一個普遍現象，無論如何努力都無法完全消除。

　　戰略規劃系統的不確定風險

　　目前，幾乎所有的戰略規劃專家都將企業戰略規劃工作分為四個階段:戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制，這四個階段聯系緊密，邏輯清晰。因此，就企業戰略規劃系統而言，戰略規劃的不確定性風險不僅僅是上述風險的簡單疊加，因為各種戰略風險因素不是孤立的，而是與其他因素緊密或松散地交織在一起。當各種風險因素相互作用時，它們的不確定性以幾何倍數增加，這迅速增加了整個戰略規劃系統的不確定性。系統不確定性風險是企業戰略規劃不確定性風險的關鍵，也是所有戰略規劃者需要突破的瓶頸。努力降低各模塊的不確定性和分析決策過程中的相關性成為降低系統不確定性風險的關鍵。

　　對不確定風險的恐懼是人們的普遍心態，不確定性對企業的影響從小到大都有。小事會影響工作的成敗，而大事會給企業帶來災難。因此，企業戰略規劃的不確定性風險對企業至關重要，企業管理者必須高度重視并認真研究。企業戰略規劃不是一蹴而就的三年或五年戰略。如前所述，這是一個螺旋過程，可以隨時隨地調整和優化戰略計劃，以適應戰略要素的變化，避免不確定的風險。當然，還應該注意到，不確定性的影響并不總是負面的。這是一把“雙刃劍”。正是由于不確定性、模糊性和混亂性，才會出現一些企業特別是中小企業有望實現非常規跨越式發展的現象。

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