集團管控是公司資本運營的核心內容，不是用簡單直接的方式管資產和人。如果沒有股東權利，通過股權聯系的集團公司對成員單位的控制就無法找到其他方式。公司治理機制是合法、科學、有效的最佳集團管控模式。以直接控制為主要特征的管理集團管控模式并不新鮮。沒有公司治理的所有集團管控都是一場空。

　　以股權為紐帶形成的集團公司已經是一種常見的企業組織形式。如何建立一個科學高效的集團管控體系，是集團公司在發展過程中必須面對和解決的問題。

　　集團由非法人向法人轉型

　　在中國，企業意義上的集團經歷了從非法人到法人，從“企業集團”到“集團公司”的演變過程。1997年，國務院批準了原國家計委、國家經貿委、國家體改委關于深化大型企業集團試點工作的通知。1998年，原國家工商行政管理局制定了《企業集團登記管理暫行規定》。《暫行規定》第三條明確規定:“企業集團是指以資本為主要紐帶，以集團章程為共同行為準則，由母公司、子公司、控股公司和其他成員企業或機構組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人地位。”

　　企業集團是聯合成員單位和不具有法人資格的企業。就組織結構而言，企業集團及其母公司是兩個不同的概念。隨著市場經濟的發展，法治逐漸深入人心，獨立法人資格的重要性日益凸顯。雖然《中華人民共和國公司法》對集團公司沒有相關規定，但通過股權投資設立多個子公司已經成為企業意義上的集團公司的主要形式。

　　另一方面，集團公司和企業集團仍然是相關的。今天的集團公司在法律性質上基本相當于企業集團中的母公司。顯然，與企業集團相比，集團公司的組織結構更為嚴密，對其成員單位的約束力主要來自于具有法律約束力的股權，而不僅僅是自訂的章程。從一個長期松散的非公司企業集團發展成為一個緊湊的集團公司，是中國企業投資者在集團管控實踐中的集體理性選擇。

　　中央企業也不例外。2017年底前，許多工商登記注冊的名為“集團”的中央企業是全民所有制企業，不具有法人資格，而不是具有獨立法人資格的公司。2017年7月，國務院辦公廳發布了《中央企業體制改革實施方案》。據統計，當時SASAC監管的100家中央企業中有69家為全民所有，中央企業近5萬家子公司中有3200家仍為全民所有。截至2017年底，除金融和文化企業外，SASAC監管的所有中央企業均已轉變為根據《中華人民共和國公司法》注冊的有限責任公司或股份有限公司。根據全國企業信用信息公示系統，2017年11月至12月，幾個中央企業注冊的企業類型由“全民所有制”轉變為“有限責任公司(國有獨資)”。

　　管理型集團管控模式的弊端

　　從企業集團到集團公司，從非法人到法人，集團完成了組織性質的轉變。然而，如何不僅實現權利的充分行使和對子公司和其他成員單位施加必要的影響，而且實現成員單位的有效決策、管理和運作以及投資目標的實現?群體控制的問題就像一個群體的固有基因。它自誕生之日起就存在，并將繼續影響集團的生存和發展。

　　長期以來，管理學者和實踐者在理論和實踐中創造了眾多的控制模式，主要包括財務控制、人事控制、戰略控制、運營控制等。這些控制模式的共同表現是對企業內部事務管理過程的控制，可以稱之為管理型集團管控模式。例如，財務控制的形式包括:集團公司直接派遣人員擔任財務總監，全面負責成員單位的財務管理;代表成員單位融資;要求成員單位將資金存入集團公司的賬戶。成員公司使用資金需要集團公司的批準。人事控制體現在除了依法任命董事、監事和其他公司治理人員之外，還采取各種直接方法對管理人員進行實際控制，如決定或間接決定總經理、副總經理等高級管理人員的任免。對管理人員和其他人員實施績效考核;決定或者間接決定管理人員和其他人員的報酬;等等。不用說，以直接控制為主要特征的管理型群控模式存在很大的弊端，模式的多樣性并沒有有效解決群控問題。應該監管的東西沒有監管，不應該監管的東西死了。許多集團公司徘徊在監管和監管之間，很難在兩者之間做出選擇。一些集團公司陷入困境，其成員單位失控，風險頻繁，導致投資損失。還有一些集團公司成員缺乏管理能力和發展活力，在激烈的市場競爭中失敗。

　　從法律法規層面和公司發展層面來看，管理層集團管控模式既面臨合規風險，又不利于集團公司成員單位的績效發展。財務控制、人員控制、運營控制和戰略控制，這些超出公司治理機制實施范圍的直接控制措施違反了公司獨立人格的法律規定，集團公司受到政府證券監管機構行政處罰的情況并不少見。此外，成員單位的獨立人格被剝奪，各種法律風險可能轉移給股東，包括民事責任，如債務和刑事責任。獨立法人資格具有分離股東投資風險的法律功能。在管理控制模式下，這種有利于集團公司的利益保護機制已經消失。在實現投資目標方面，管理層集團管控也取得了事半功倍的效果。直接控制管理控制模式在很大程度上限制了成員單位的管理決策權，不利于成員單位經營者業務判斷能力和創業熱情的提高，制約了成員單位的績效發展，最終影響集團公司的投資效益，使控制目標降至0+。

　　向治理型集團管控模式轉變

　　事實上，如果我們從公司結構的更高角度來看集團公司，我們會發現具有獨立法人資格的集團公司已經成為集團的主要形式，這表明法人治理結構是集團管控的自然選擇。從公司治理的角度審視和構建集團管控制度，以法律賦予的股東權利為基礎，利用公司治理機制實現對成員單位的影響，是有效可行的最佳集團管控模式。

　　首先，公司治理是集團管控的法律模式。獨立性是民法、公司法等法律的一般原則賦予公司的法律特征，而公司治理制度是法律賦予股東行使權利的法律模式。在集團公司的制度結構中，集團公司作為成員單位的股東，可以通過成員單位的公司治理機制充分利用股東權利，實現集團管控目標。股東大會是公司的權力。股東可以依法行使表決權，影響公司的經營方針和投資計劃、董事和監事的任命和報酬、財務預算和決算方案、公司章程的修改等重要事項。也可以通過董事會和監事會的審批權限，對董事會和監事會職權范圍內的事項提出建議和要求。也可以通過自己任命的董事對公司經理和其他高級管理人員的選擇和任命進行控制。特別重要的是，通過上述公司治理機構實施的控制是合法的，受法律保護。如果成員公司不執行公司治理機制并侵犯股東權利，集團公司也有權通過訴訟等法律手段進行救濟。《中華人民共和國公司法》第二十條的有關規定規定，股東大會、股東大會或者董事會的召集程序和表決方式違反法律、行政法規或者公司章程的，或者決議內容違反公司章程的，股東可以在作出決議之日起60日內請求人民法院撤銷該決議。第一百五十二條規定，董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者公司章程，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

　　其次，公司治理是一種有效可行的集團管控模式。管理和治理的本質區別在于主體之間的關系。在管理型集團管控模式下，集團公司及其成員單位是管理者，以層級關系進行管理。集團公司權力集中，管理成員單位事務一絲不茍，成員單位缺乏自主權。一方面，集團公司管理事務過多，范圍過大，容易導致決策缺乏專業性和低效性。另一方面，成員單位管理力量不足，被動執行，缺乏積極性和靈活性，難以快速做出市場決策，這將制約公司的發展。在治理集團管控模式下，集團公司及其成員單位是股東和沒有層級關系的公司。有必要特別指出的是，《公司法》對公司治理結構中的股東大會、董事會、監事會、經理和其他機構實行分權而非授權的制度。每個治理機構的權力不會重疊或交叉，每個機構都履行自己的職責，共同形成一個協調的治理機制。權力下放制度避免了一個復雜而低效的組織。集團公司根據公司治理理念實施控制，可以將有限的決策資源集中在公司的重要事項上，提高控制的有效性。此外，管理、監督和管理權屬于董事會、監事會和經理。他們還可以充分發揮不同機構的專業能力，形成激勵機制，促進公司發展，實現投資目標。

　　集團管控是公司資本運營的核心內容。這不是管理資產和人員的簡單而直接的方法。如果沒有股東權利，通過股權聯系的集團公司對成員單位的控制就無法找到其他方式。公司治理機制是合法、科學、有效的最佳集團管控模式。以直接控制為主要特征的管理集團管控模式并不新鮮。不談公司治理的所有集團管控都是一場空。

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