薪酬績效咨詢公司：薪酬績效設計的九個要點

　　很多人經常覺得大公司的薪酬績效體系很完善，但把相應的框架帶到自己的公司卻發現不合適，無法實施和落實。如何實施薪酬績效管理，其關鍵在于對不同企業量身定制設計。下文是薪酬績效咨詢公司關于薪酬績效設計的九個要點，供大家參考。

　　一、薪酬績效設計要“雙贏”

　　每個HR要樹立一個意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭。

　　薪酬績效是整個人力資源的核心項目。開一家公司基本上核心的目的就是賺錢，怎么才能賺錢?人力是一個很大的成本，要實現持續盈利的目標，不斷去超越公司的過去，不斷形成新的標桿作出新的目標，這就是績效管理要做的事情。

　　從員工層面來說，大家來上班都是求財，但為什么挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很強，好的公司應該做到雙贏，員工能掙到錢，公司也能夠持續增長，這樣的薪酬績效機制才是有效的。

　　二、控制人力成本是HR的第一指標

　　優秀的HR一定要有一個思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個方法：一個是改變過去的績效方式，第二是改變激勵模式。現在很多公司有個共同的問題：人均產值不高，人均績效也不好，調薪是“普調”的模式，干得好的人和干不好的人差別并不大，干得好的人就覺得不公平，外面有好機會的時候他就會跳槽離開，干得不好的人也沒有被處理掉。

　　HR要做的是，錢要花在有效的地方，換句話說每付一份人力成本都應該有相對應的產出，這就是薪酬績效的核心點。一般情況下，HR首先要把公司整個人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個值之后再去看這個值歷年波動變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀。(優秀的公司大概占15%，這是非常優秀的公司;差一點的公司人力成本可能會做到40%-50%，換句話說掙點錢都發工資了。)

　　看過BAT的數據的人就會發現他們都是15%左右，為什么他們比較牛?因為他們的員工有一項不計算薪酬里的收入——就是股票期權，這是作為個人的資產，比如阿里巴巴公司給你一萬股，他的股票180美金一股，相當于一千萬人民幣，這不是直接計算在工資成本的，優秀的公司一定要把這個值控制到位。

　　三、牛人要被充分激勵

　　在公司里，真正對組織業績有核心價值的人員要有核心激勵。

　　如何去控制人力成本?是不是把大家的福利、工資降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。所以真正的薪酬設計是圍繞著如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來超越歷史業績、能不斷做出來新的業績指標。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵設計的根本。

　　一般情況下技術驅動型的公司，往往對人的依賴性比較強，就是靠人為中心來做。留住牛人有一個好的方法，就是給他一個難以拒絕的薪酬，這個薪酬足夠誘惑他，而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對：創業型或者是高技術型企業，或者是達到一定規模的公司，適合做類似的長期激勵。這里有一個很大的挑戰：老板愿意不愿意給。

　　對于很多成長型的公司來說，想招一些牛人進來，吸引牛人的一個是固定工資，這個力度不是特別大，獎金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個的薪酬設計就是讓業績前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到公司的股票;相反之下業績做得不好的人，固定工資也不漲，獎金也拿不到，最后他可能會離開公司。

　　四、深入分析員工薪酬結構和邏輯

　　如何分析員工薪酬結構和邏輯?在公司里你首先要有一個薪酬績效的整體方案：要明確現在績效狀況，預期目標是什么，中心思想是控制多少成本，其次預估人均產值提高多少，這是薪酬績效的目標。

　　再往下是要對整個公司現有薪酬和績效進行對接：首先是薪酬部分，要把個人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個動作。

　　五、固定工資設計

　　關于固定工資部分，有很多公司會找顧問公司做崗位價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點是，固定工資部分的幾個核心問題：1. 固定工資要跟市場對接;2. 固定工資要按級別來設定。

　　薪酬績效固定工資設計HR需要有以下幾個動作：

　　1. 需要把人按公司的崗位序列理出來，基于崗位序列把崗位等級做出來，每一等級要跟市場薪酬進行對接，設定完等級之后要有一個基本定義，看看對標的公司，他們的薪酬多少錢(市場上是40萬，我給不到40萬就招不到人)。

　　2. 然后是你要去寫崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做。一個公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點是基于崗位等級對應的標準是什么，什么情況下可以評為助理、專員、高級專員，基于什么樣的條件和工作結果來認定，這是任職資格里做的事情。

　　六、薪酬調查與崗位等級標準

　　固定工資里，最重要的動作一個是薪酬調查，一個是任職資格。薪酬調查的核心思想其實就是要跟市場上的薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：

　　1. 在市場上找一個調查報告，看看同行業公司給多少錢。

　　2. 第二種方法是自己調查，真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責人，招聘的人天天招聘對行情會比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基本思想。

　　3. 還有一種辦法是組織行業內的人自己調查。把各類數據輸入進去大家一起做一個調研，這種報告就非常有價值。

　　七、激活個體：基于崗位激勵的獎金與績效設計

　　浮動工資很復雜，既要基于崗位完成時效，還要基于項目來激勵設計，都要跟績效掛鉤。

　　比如，經理們年薪30萬，月度工資1.5萬，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬變成1.8萬，要把這個規則寫清楚。員工的個人績效獎金：比如，一個員工月薪5000元，HR拿3000元出來作為激勵，這里需要設定一個目標，比如員工要完成什么事，達到什么效果，這樣才能給多發3000元，哪些情況下發1000元，哪些情況下發2000元都要有，而且要做得簡單。部門經理有三個指標比較合適，員工的只有一個指標，基于這樣的指標給他定一個激勵方案，干得好就給激勵。

　　至于公司的核心崗位怎么做，這個指標的設定是另外一個層面，指標設計也比較簡單：一句話說明崗位和部門存在的價值。比如人力資源的招聘，在公司里滿足業績需要給公司招合適的員工，考核指標就是找牛人。

　　設定一個獎金，招到某一個量給相應的錢;培訓就是培養出來多少牛人。換句話說，HR要明白這個崗位最終輸出的是什么，拿到什么結果才是牛的，基于這個結果寫KPI，再去給員工設定一個激勵方案。HR實際操作時，需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來，這里面包括管理層的梳理和員工梳理。

　　八、激活團隊，項目制激勵

　　基于項目的激勵模式，里面有兩種方案，基于短期的項目比較簡單，完成一個項目達到某種效果給相應激勵。模式就是基于某個結果給多少錢，這個是核心。操作中要把項目的邏輯出來，判斷什么樣的項目才是可以被激勵的(對公司未來業績有支撐的，而且需要大家玩命干的項目)可以設定一個項目獎，完成之后給獎勵，完不成也可以定一些處罰規則，比如說可以做俯臥撐、平板支撐等。

　　然后是針對長期的項目，公司有一個研發項目，項目周期特別長，可以考慮允許員工入股，比如項目里的20%是由員工出資的，是風險投資，大家一起來共擔，前期是這個項目收益是可以共享的。像地產公司的項目就很好做，一個樓賣多少錢是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這么做。

　　總結下來，項目制與前面是基于崗位的核心關鍵點不同。項目制是以關鍵產出為核心的，基于關鍵產出來定績效，這樣做出來的績效設計才是比較有意義的。無論是項目還是崗位，最最核心的是關注產出：產出什么就對應什么激勵，績效管理最核心的思想不是只做一個考核，最核心的點是關注“關鍵產出”。

　　以上就是薪酬績效咨詢公司關于薪酬績效設計的九個要點的相關介紹。

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