激勵性薪酬績效方案怎么設計？

　　一、薪酬的難點

　　薪酬的難點是什么?首先第一個叫牛人難被激勵。很多公司的業(yè)績很難突圍，關鍵在于企業(yè)挑頭的人真正往前沖的人不多，導致業(yè)績上不去。為了激勵采取年度調薪的方式，可是調整薪酬之后又發(fā)現(xiàn)很多員工有其他想法，最擔憂的是牛人可能不滿意，導致離開公司。

　　薪酬對于公司來說是核心命脈，有的公司薪酬結構很單一，除了工資，加上個年度獎金，獎金不透明;還有的公司因為薪酬計算太復雜，各種各樣的算法，對員工起不到激勵的作用。還有很多公司的績效考核是失靈的，績效結果不能真正滿足公司的實際業(yè)務需要，無法真正反映公司實際水平。

　　二、薪酬機制怎么設計才好?

　　該如何設計好的薪酬機制呢?首先員工來公司都是上班賺錢的，薪酬就是核心目的之一，也應該是一個本質的目的，員工上班求財，哪給錢多相對更努力。對于員工而言就是求財，對于老板這恰恰是一個成本，人力成本是公司很大的一個成本。

　　這樣問題就來了，老板會特別在意投入產出比——很多員工漲工資的時候老板就不愿意，理由是他覺得不值，但員工認為他自己干了一年了，就覺得值。所以HR們如何去處理老板和員工之間薪酬方面的矛盾?“妥協(xié)&平衡”我認為都不可取，薪酬設計的一個核心思想是雙贏。

　　三、薪酬設計的核心：雙贏

　　什么叫雙贏?公司里通過有效的薪酬杠桿，能夠激勵到員工。這樣的薪酬才是有意義的，具體來說里面有幾個要做的動作，第一個是要對崗位的存在價值進行分析，這是薪酬設計的原動力，思考為什么要設計這樣的崗位，一個公司的銷售、管理層、研發(fā)、生產人員，到底什么樣的薪酬設計最有效?不是所有的崗位都一樣。

　　這個是崗位存在價值的分析，HR必須要懂業(yè)務，必須要懂運營，要知道公司每一類崗位到底對哪些要素負責。第二個是薪酬如何來進行有效的設計和分解，工資有兩部分，一個是固定部分，一個是浮動部分，固定工資意味著是員工專業(yè)水平的承認，要把員工的底薪通過專業(yè)水平的評價做出來。

　　四、個人專業(yè)能力和底薪掛鉤

　　要把個人專業(yè)能力和底薪掛鉤，牛人要激活起來，讓高業(yè)績人員工作動力被激活。還有后臺職能人員和管理人員，他們的獎勵該怎么做。有些公司里的行政人員發(fā)現(xiàn)不知道年底發(fā)多少錢，完全取決于老板，我剛上班就這種狀態(tài)，所以到年底的時候就特別失望。

　　很多HR為什么老跳槽，優(yōu)秀行政人員老跳的原因，因為沒有掛鉤要素，導致整個公司里這些人感覺后娘養(yǎng)的一樣，這個方法也很簡單，職能人員的獎金要跟公司整體凈利潤要掛鉤。這里涉及到一個公司整體利潤做得好大家分得多，整體利潤差大家分得就少。

　　五、薪酬設計上一定要有競爭力

　　最后一個是核心人員在薪酬設計上一定要有競爭力，否則他很容易被競爭對手挖走，很多公司年底的時候員工流失，流失并不可怕，可怕的是牛人流失，業(yè)績好的人流失，說明你的薪酬機制一定有問題。不能讓那些做得好的人掙更多的錢——就是有問題的。

　　六、薪酬設計—底薪設計

　　該如何進行薪酬體系的設計?我把它分成了幾個部分，第一個部分是如何去設計底薪。底薪設計，其實第一步要看公司不同的定位和行業(yè)，其次是對于很多非銷售類的崗位，像研發(fā)、HR、生產這樣的崗位，思考底薪設計該怎么做?人的底薪應該和他的專業(yè)能力匹配。

　　先要在公司里把崗位進行分類分級，在公司里把招聘、培訓、薪酬、績效、研發(fā)、銷售，先分出類，崗位之間薪酬之間的可比性有一點意義但并不大，比如一個招聘的人非要跟銷售的人比意義不大，更重要的是同一類別里的對比。難題在于先分類再分級之后如何評定員工，評定的方法很多傳統(tǒng)企業(yè)也就是職稱。但這個邏輯一定對嗎?一個干了十年的人一個干了五年的人，到底哪個人的潛質更大?這就涉及到我們對人潛質的評估。

　　七、如何去評價員工——任職資格體系

　　如何去評價一個人?工作年限、學歷是一部分，更重要的是對這個人專業(yè)水平進行認定，最好的辦法是什么?拿證據(jù)和結果來認定。基于人的貢獻和結果來進行評價，所以第一步我們要先寫一個標準——這個就是任職資格體系。

　　任職資格標準里寫的事情是行為標準，就是要怎么做，做到什么動作，不同的等級干的活不一樣，要區(qū)分出來。再把不同的人員，每級里假設有20個關鍵動作，用這些文檔來證明是不是符合這個要求。核心思想是通過人的專業(yè)能力的水平評估，來去看這個人的專業(yè)水平，進而確定他的基本工資。

　　八、牛人激勵

　　再一個就是設計針對牛人的特別激勵方式。牛人如何激勵?首先什么叫牛人?由三個定義：第一個是個人主動性特別強，第二個是高度認同公司文化，第三個是能夠完成牛的目標承擔牛的任務。

　　第一種，不是所有都是牛人，一定是聚焦公司關鍵產品里的關鍵項目，把這個挑出來，先把關鍵產品和項目挑選出來之后，然后設定牛的目標。通過牛的項目牛的目標來PK證明他是牛人，公司來去重獎突圍的這些內容。第二個激勵方式是，要把銷售的業(yè)績提成做成超額累進式的提成，這種方式叫超額累進方式，這個方式特別能激勵員工，這就是高業(yè)績提成里要做出來的。再有第三個是針對這些牛人，針對公司不可或缺的員工給他們“金手銬”，就是給他們股票期權。

　　九、管理層的年薪設計

　　管理層的年薪怎么做?一般情況建議用年薪制的方式。年薪制出來之后，然后把它拆解成固定月度發(fā)的錢和浮動發(fā)的錢。這里面越往前線的員工，他們固定的部分拿得越少，浮動拿得越多，很多上市公司的老板總裁，往往他們的固定就很低。

　　舉個例子，分公司的總經理每個月拿的錢很少，可能就給1萬塊錢，到年底的時候如果完成了，按照凈利潤比有一個獎金，這個獎金會特別可怕，可能是幾十倍于月度工資，這設計的就比較OK，這叫管理層年薪的拆解。

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