企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就要先明確的是企業的發展重點是什么，再制定出可實施的戰略計劃。如今，很多企業都會找專業的企業管理咨詢公司為企業制定戰略規劃，幫助企業明晰自身定位，為實現企業的長期目標提供有力支持。

　　一個完整的企業戰略規劃項目包括下三個階段：內外部環境分析與管理診斷、戰略規劃以及戰略管理體系設計。

　　一、內外部環境分析與管理診斷

　　內外部環境分析與管理診斷主要從以下幾方面開展工作：企業所處的內外部環境分析;現有戰略規劃的系統性與準確性(是否形成完整體系);現有戰略規劃與戰略管理能力(是否存在能力短板);現有戰略保障機制(是否形成有效支撐)。

　　1、內部調研與管理診斷

　　將運用資料分析、內部訪談、調查問卷等方式對企業總體及各業務板塊的經營管理現狀進行深入調研。

　　2、外部環境分析

　　將對企業外部環境、區域環境、集團要求做全面分析，以明確未來的業務機會、行業的競爭狀況、發展趨勢以及對自身的影響。

　　3、資源能力分析

　　運用資源樹模型對企業的內部資源和能力進行梳理，以便系統準確的了解企業當前的內部資源和能力的狀態。

　　項目組將把企業目前所掌握的主要能力與資源同行業關鍵成功要素進行對比，明確企業核心競爭力的提升方向。

　　4、標桿企業研究

　　項目組與企業共同篩選行業領先企業作為標桿企業與企業進行對標分析，標桿的選取將綜合考慮各種關鍵對標因素。標桿企業選擇主要從公認成功、發展歷程相似、業務組合相似、戰略方向領先、管理和經營模式領先、對企業不同方面具有借鑒價值等方面進行選擇。

　　項目組將通過評價工具和客戶項目組一起確定進行分析的具體內容、關鍵比較維度等。

　　通過對標研究，以此確定企業未來能力提升的重點與方向：

　　針對企業的具體情況，內部戰略環境分析將重點集中在以下四個方面;在充分調研的基礎上，研究完成《內外部環境分析報告》。

　　1) 業務經營現狀評估：通過分析業務結構、業務能力，以及發展變化趨勢，明確各事業部的優勢與現有業務的提升重點;

　　2) 核心資源評估：對有形資產的評估——有形資源包括企業的財務資源和實體資產，它們可以較容易地識別和評估，并在企業的各項財務報表中得以反映;對無形資產的評估——企業的技術資源、企業的聲譽和行業地位、企業獲取其他獨家資源的能力和先天優勢。

　　3)集團核心能力評估：真正的生產力來自于將各項資源進行組合，而正是一種有效的資源組合構成在戰略的制定和執行以及市場競爭中起到重要的作用，包括：資源稟賦能力、組織結構能力、環境制度能力、學習能力、創造能力。

　　4)職能分析組織梳理：各相關業務、職能管理部門的職能缺失、交叉，完整性等方面的分析;企業組織架構梳理，明晰企業當前組織形式、管控模式、協同關系與資源配置等。

　　二、戰略規劃

　　1、總體戰略規劃

　　總體戰略規劃需要回答三個關鍵問題：成為什么、走什么路、需要什么。

　　項目組將幫助客戶確定企業的愿景、使命、價值觀，這是戰略體系中的首要內容，同時也是企業文化的主體導向。公司愿景、使命、價值觀需要綜合考慮內部和外部因素而得出：公司的歷史、利益關聯方(“股東、管理者、員工、客戶、社會”)、市場環境、資源、核心能力。

　　在公司愿景和使命的基礎上，進一步明確公司的戰略定位和發展方向。

　　項目組將結合內外部環境對客戶企業進行SWOT分析，同時得出總體發展思路。

　　并根據目前客戶的內部資源能力和所處行業的關鍵成功因素，規劃客戶的遠期戰略目標、中期戰略目標、短期戰略目標。并將戰略目標進行分解，比如分解為基礎管理體系、財務管理、人力資源管理、企業文化建設、戰略管理、經營管理、投融資管理、風險管理、安全生產等方面。

　　在此基礎上，根據總體戰略繪制客戶企業五年發展戰略地圖，明確企業戰略實現路徑。

　　2、業務戰略規劃

　　項目組將根據各業務在總體戰略中的定位，確定業務戰略目標、規劃核心發展策略及其資源需求和投入計劃等。

　　首先，項目組將根據客戶的業務現狀和總體戰略發展構想，幫助客戶明晰業務組合。項目組將通過對行業發展機會、自身能力現狀及可獲得性的分析，對客戶企業現有的各業務進行戰略評估。還會對客戶未來可能涉足的各項業務做全面掃描。在此基礎上利用“業務市場吸引力和內部競爭力模型”對客戶企業的潛在業務進行選擇。

　　其次，從外部市場發展機會和內部資源/能力兩方面結合分析，梳理現有業務和發掘新興業務機會，并按照一定的思考路徑確定相應的戰略發展基調。得出哪些業務板塊要加強，哪些板塊要退出呈收縮;并明確各自在集團中的戰略定位，以及在該定位下的發展策略。從而得到總體的業務板塊定位圖。并制定各業務之間和集團資源的協同機制。

　　第三，提煉各業務的關鍵成功要素。明確各業務在上述發展定位下所需的核心能力，及這些核心能力的培養方向和實現途徑。

　　第四，項目組將基于總體戰略有針對性提出客戶企業核心業務的發展策略建議，優化各業務發展模式與主要競爭策略。確定各業務的戰略實現路徑，規劃以多種方式(自身發展和外部并購、合資、聯盟)實現業務增長。

　　3、戰略保障體系規劃

　　項目組將為客戶設計戰略實施保障與支撐體系，內容涉及資源整合、集團管控、投融資、人力資源、組織架構、制度流程、企業文化等方面。

　　4、戰略實施

　　項目組將進行戰略分解，將戰略規劃分解為戰略舉措，戰略舉措按四個維度分解，并明確主承接部門、配合部門，最終形成具體的戰略行動計劃。借助戰略管理體系建設運作，激發各分子公司的主觀能動性，支撐戰略的實施。并制定詳細的戰略實施計劃時間表。

　　三、戰略管理體系設計

　　針對客戶戰略管理體系設計，項目組將從以下六大核心問題出發展開工作：

　　核心問題一：戰略舉措如何在集團內部進行分解與推進?

　　核心問題二：戰略舉措實施與預算支出是否有效關聯，如何關聯?

　　核心問題三：戰略目標如何分解?績效指標如何設計?

　　核心問題四：集團如何將子公司實際運營結果的績效考核與戰略進行有效關聯?

　　核心問題五：集團如何對子公司戰略舉措的執行情況進行監控與糾偏?

　　核心問題六：戰略績效考核如何與薪酬獎懲進行對接?

　　在充分考慮以上核心問題的基礎上，戰略管理體系建設將重點考慮以下四點：管理理念與邏輯、實施工具與方法、內部資源與能力、切入點與推進計劃。

　　根據以上分析，本階段將從五個核心模塊出發設計戰略管理體系：

　　核心模塊一：戰略目標與舉措分解體系設計

　　核心模塊二：績效指標體系設計——KPI、GS

　　核心模塊三：戰略執行管理體系設計

　　核心模塊四：戰略績效管理結果應用

　　核心模塊五：戰略規劃與年度工作計劃、預算管理體系對接

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