當前國有企業面臨的薪酬績效問題包括：薪酬制度未能與時俱進、薪酬水平與員工價值不符、績效考核制度不科學、薪酬分配方式相對單一等問題。進行國有企業薪酬績效體系改革，是為了更好地推動國有企業持續發展，是順應時代的發展趨勢的重要舉措。建立完善的薪酬績效制度，激發企業員工的工作潛力，是國有企業急需解決的關鍵問題。那么，如何推進國企薪酬績效體系改革？

　　1、對接企業發展戰略，實施人才規劃。

　　企業在進行績效薪酬體系的改革優化前，首先需要進行系統的人才規劃，體現對企業戰略發展重心的牽引作用，助力企業核心戰略的開展和整體戰略落地。企業根據不同時期的戰略和目標，前瞻做好人才規劃，確定合理的人才結構，以確保人才規劃適度走在發展前面。

　　著重分析人才供給，包括兩部分，一是內部擁有量預測，根據現有人力資源及其未來變動情況，預測出規劃各時間點上的人員擁有量。二是外部人力資源供給量預測，主要是根據人才稀缺性對勞動力市場供給能力進行預測。通過內外部供給預測，綜合確定在規劃各時間點上的各類人才的可供量。

　　2、建立講實際、重特點、分主次的績效考核體系。

　　“講實際”，是一方面指在宏觀層面上根據國企類型確定績效考核基調。處于充分競爭領域的商業一類企業同處于四梁八柱關系國家安全領域的商業二類企業和保障民生提供公共服務的公益類企業因為所處領域和承擔責任的不同，績效考核的側重理當是有區別的。

　　另一方面在微觀層面上，單體企業內部各職能部門成本中心、利潤中心的角色不同，集團型企業下各子公司承擔的任務不同，都應在設計績效考核體系時充分考慮。要突出績效考核指標的可控性，在設計績效考核指標時需遵循可控性原則，對于可控因素指標進行考核，對于不可控因素指標不考核。

　　“重特點”主要針對多元型集團企業。績效管理體系是實現戰略落地的工具，多元型集團企業的績效考核指標體系的設計過程中要能結合各行業特點和集團對各行業板塊的發展規劃，確定各行業的關鍵績效驅動因素和設計具有行業差異性績效考核指標，最終構建一個以戰略為導向，自上而下層次分明的、充分體現行業特征的績效考核指標體系。

　　“分主次”旨在加強績效考核的導向作用。工具為人所用，不論基于何種管理工具和邏輯設計而出的績效考核體系都必須充分體現戰略導向性。在同一績效考核內部各個指標間設置不同權重，分清主次。靈活運用績效考核引導組織、部門、和各崗位員工在工作中抓主要矛盾，兼顧次要矛盾。既保障企業達成目標，戰略落地，又避免績效考核流于形式，功能喪失。

　　3、優化薪酬體系，建立完善的薪酬體系。

　　作為激勵手段中最直接的一環，薪酬體系的優化應堅持與績效考核緊密掛鉤，目的是建立和完善市場化的薪酬分配機制。薪酬體系優化首先在分析企業類型、實際現狀和未來規劃后選擇適合的薪酬體系策略，具體包括薪酬水平策略和薪酬結構策略。在給定的薪酬結構策略下，確定具體薪酬體系優化薪酬結構。薪酬體系的一般構成是基本薪酬、績效薪酬及中長期激勵。

　　其中中長期激勵的方式很多，主要包括任期激勵、崗位分紅、項目跟投和員工持股等。中長期激勵的方式選擇要結合企業特點，用好用足相關政策，根據企業的實際情況謹慎選擇。以員工持股為例，不是任何企業都適合直接實施員工持股。企業在設計中長期激勵時，可以先從設計難度較低的崗位分紅和項目跟投入手。

　　薪酬水平方面，工資總額管控作為國企薪酬體系優化過程中一個不能回避的環節，在相關政策已經提出要建立企業經濟效益和勞動生產率雙掛鉤的這樣一個工資總額增長機制的背景下，應該看到工資總額的綱性機制部分被打破，已經不再是一個強力控制點。國有企業為了自身發展在推行契約經理人制度，契約經理人強調契約精神，有指標，有考核，有獎懲，實現國有企業管理層能上能下，能進能出。薪酬水平方面，契約經理人同職業經理人稍有不同，職業經理人的薪酬水平是完全市場化的，而契約經理人更側重于考慮到企業實際，在確定的薪酬策略下，同市場有機接軌。

　　國有企業在進行薪酬績效改革時，要遵循政策要求，體現“工資總額增減與經濟效益聯動;減員增效;把社會效益放在首位、社會效益與經濟效益雙效合一”的指導思想，結合企業自身業務發展模式，特別是編發模式，制定與之相符的薪酬績效體系，激發員工發展動力，推動企業的可持續發展。

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