一、企業頂層設計是什么意思?

　　對于企業來說，頂層設計就是運用系統論的方法，從全局的角度對某項任務或者某個項目的各方面、各層次、各要素統籌規劃，從而集中有效的資源，高效、快速地實現目標。

　　簡而言之，頂層設計是為企業的長期發展尋找一個可操作的系統性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則，基于對人性的假設，對目標市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過系統分析，很好地設定了經營理念和最終目標，清晰地描述了用戶心目中理想的完整產品，列出了實現目標的關鍵要素和主要矛盾，預見潛在的問題和風險，以便根據目標分配資源，彌補不足，形成一個易于理解的“劇本”，然后讓各職能部門的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。

　　二、企業頂層設計的特點

　　首先是嚴密的邏輯性。系統性思維注重嚴密的邏輯性。因此，頂層設計不僅要明確描述企業的“最終目標”是什么(管理科學)，還要明確回答“成功的原因是什么”(管理哲學);不僅要有合理的經營理念和愿景，還要有具體的、可操作的方法。根據發展愿景和戰略目標，有針對性地提出步驟明確、分工明確的實施方案，并根據需要組織的人力、物力和財力進行實施、管理、監督和檢驗，環環相扣。

　　其次，明確可操作性。頂層設計必須從實際出發，然后回到實際。所有的設計方案和每個方案的所有措施都應歸于可執行元素“5W2H”，即明確所要執行的是什么任務(what)、為什么要做(why)、何時開始(when)、從哪里入手( where)、由何人負責(who)、如何去做(how)及要花多少時間和資源( howmuch)，以此確保執行者能夠充分把握戰略落地的要領，保證執行不出偏差。同時，要充分估計各種執行風險，并制定相應的計劃。

　　三、企業頂層設計的八個重點模塊

　　企業頂層設計包括以下核心部分：1、戰略定位;2、治理結構設計;3、技術路徑與產品方案選擇;4、商業模式設計;5、業務流程規劃;6、組織與崗位任務設計;7、績效考核設計;8、管理制度制定。

　　1、戰略定位。戰略定位主要解決公司做什么，誰是目標客戶群，提供什么樣的產品或服務，以及選擇哪種戰略。波特將主要戰略分為三類，即成本領先戰略，這使公司成為行業中的成本領導者;差異化戰略是指為市場提供獨特優勢的產品或服務，這些產品或服務在某些領域有所不同，非常規，對目標客戶有價值;集中化戰略是將有限的資源集中在特定的目標市場上，為特定的地區或特定的客戶提供特定的產品或服務。在定位為誰服務之后，公司應該選擇一個特定的策略來為客戶提供相應的產品和服務。一般來說，對于超級強大的企業來說，采用成本領先戰略是可能的;對于資源較少的企業，一般采取集中戰略，在特定領域使用有限的資源，這樣更容易在當地取勝;大多數企業采用差異化戰略，因為每個企業都有不同的資源稟賦、不同的技術手段和不同的客戶理解。因此，企業努力尋找顧客需要的獨特價值，從而為顧客提供具有獨特價值的產品和服務，并與現有產品和服務形成顯著差異，從而獲得競爭優勢。這種策略最重要的是找到并提供獨特的價值，并在一段時間內保持它。

　　2、治理結構設計。治理結構設計主要是理順公司的治理體系，包括理順股東會、董事會、監事會、總經理和各部門經理的職責、權利和利益，使所有權和經營權、經營權和監督權相分離，公司在管理和監督等各個層面相互配合和制衡。其中，股權方案，包括期權方案，是設計的重點之一。

　　3、技術路徑和產品方案。技術路徑和產品方案主要是開發適銷對路的產品或服務，滿足需求，甚至引領需求。如果是產品，必須采用合理的技術路線和技術方案。在開發產品時，我們還應該考慮產品線、原材料供應、設備供應等。

　　4、商業模式設計。商業模式設計主要是利潤模式設計，產品或服務如何盈利，產品或服務如何銷售給目標客戶，銷售渠道如何安排，如何在線和離線操作，以及如何為產品和服務定價。商業模式的主要考慮是如何與目標客戶互動，最終通過銷售產品和服務實現。

　　5、業務流程規劃。業務流程規劃主要是構成公司價值鏈的各種業務的工作流程規劃，包括基本活動價值鏈業務流程和輔助活動價值鏈業務流程;它也可以分為技術開發業務流程、生產業務流程、采購供應業務流程、財務流程、質量管理業務流程等。每個業務流程都是獨立的，并與其他流程交叉形成公司的整體業務流程。

　　6、組織與崗位任務設計，即設計合理的組織機構，確定主要崗位設置，設計各崗位的崗位任務書。組織的設計、崗位設置的安排、崗位任務書的編制都需要與業務流程設計相適應，這樣流程才能在日常運作中順暢。

　　7、薪酬福利和績效考核設計。薪酬福利和績效考核設計根據公司實力、當地生活水平、同行業的一般市場，制定具有行業競爭力和區域競爭力的薪酬福利制度，從而留住人才。同時，建立嚴格的績效考核機制，督促員工努力實現工作目標。評估應采用客觀、定量、定性和日常表現等多種方法。

　　8、管理制度制定。管理制度制定，即規范公司管理，制定各項管理制度，實行制度化管理。包括技術開發管理制度、生產供應管理制度、營銷管理制度、財務管理制度、質量管理制度、人力資源管理制度等。

　　四、頂層設計為企業帶來的好處

　　(1)走出成功經驗的陷阱

　　人性天然依賴于成功的經驗。對于企業來說，它表現出對“成功之路”的依賴。例如，如果一個企業按照10億元規模的“常規”來規劃未來100億元的運營模式，或者面對新的市場、新技術、新模式，企業的成功經驗可能會失敗甚至阻礙其成長，企業將會陷入成功經驗的陷阱。

　　在這方面，美的也持有同樣的觀點。“對一個企業來說，最重要的是轉折點。你必須知道企業何時應該扭虧為盈。這條路從黃金大道開始，可能是一條死胡同，但過去的成功往往成了陷阱。”

　　企業“成功經驗陷阱”的形成機制是企業在過去實踐的基礎上取得了許多成功，并隨著時間的推移形成了企業心智模式。

　　(2)為硬化的文化松土

　　任何企業組織都可能有“小企業病”(如經驗主義)和“大企業病”(如官僚主義)。如果不能有效根除，組織將處于不健康狀態，組織效率低下，組織活力不足，最佳戰略難以成功。稻盛和夫的《振興JAL》也證實了這一觀點。上任后，他提出了12個理念，并親自帶領團隊學習和感受。通過一個徹底的文化松動項目，公司從死亡中獲得了成就，如表2-2所示：

　　解決方案：根深蒂固的文化慣性可能會阻礙企業的發展。企業需要從文化變革的角度實施文化松動工程，用良性文化“激活”組織，減少或避免組織的兩大固有病變。

　　(3)喚醒再次創業精神

　　在改革開放的40年里，國有企業和民營企業都是從零開始的。中國企業發展的歷史甚至可以毫不夸張地說是一部奮斗的歷史，如東風汽車的“燈籠精神”、寧波港的“螞蟻精神”、波萊雅的“睡在地板上”精神、寧波金田銅業的“節飯買書”學習精神、華為早期的“床墊文化”。然而，在企業快速成長之后，創業精神開始弱化。

　　解決方案：將創業精神提升為文化傳承，同時引入勞動者、普通勞動者和奮斗者的認同標準，并提供差異化的激勵機制。

　　(4)突破單要素式成長

　　企業成長的目標是“更大、更強、更長”，其中“更大”是許多企業喜歡的方式，但事實上，許多企業通過單一規模擴張將企業做大，而在產品R&D和設計、技術管理創新、大型供應鏈建設等方面卻無所作為。因此，資產擴張并沒有帶來企業所有要素和核心能力的增長。

　　每個人都習慣于“業務導向”而不是“戰略導向”，績效考核仍然是“基本工資+高傭金”的模式。企業中的中高層干部不按戰略地圖辦事，把“短期績效”看做英雄，沒有時間，不愿多考慮企業的長遠發展。

　　為了實現“變大、變強、變長”的多維目標，企業尋求基于戰略組合的發展(戰略組合形成戰略集團)，但每一種戰略(如多元化和專業化)都會遇到不同的困難，需要調動不同的資源和使用不同的工具。

　　解決方向：編制解決企業全要素成長問題的戰略地圖，以平衡計分卡的四個目標層次(財務層次、客戶層次、內部層次、學習和成長層次)為核心。通過對這四個目標層次的分析和層層解讀，形成了驅動企業成長的關鍵因素組合。

　　(5)解決組織能力恐慌

　　戰略決定組織，組織支持戰略。在企業成長過程中，戰略不能落地的部分原因是組織能力的缺乏。有些企業還存在“組織能力不足，經常調整企業的組織結構，導致組織能力無法積累，加劇了組織能力的不足”。一般來說，成長型企業擴張的風險往往是由組織能力不足造成的。為此，華為在其成長期制定了專門立法(注：《華為基本法》)。當組織的效率和有效性不能依靠組織擴張得到有效提高時，公司會放慢外部擴張的步伐，轉而致力于提高組織管理能力。

　　高級領導必須警惕長期高速增長可能給公司組織帶來的脆弱性和隱藏的缺點，并且必須有效地管理增長。在推動公司迅速成為大型企業的同時，我們必須加大管理力度，使公司更加靈活有效。始終保持創造動力和創造現實的協調發展。

　　解決方向：企業的組織能力在支持規模經濟的同時，還必須保持組織足夠的靈活性和活力，如“像大企業一樣思考”，具備基于戰略的組織能力;與此同時，如“像小企業一樣經營”，它有能力根據市場快速做出反應。

　　(6)體系建設不再折騰

　　隨著業務規模的擴大，“先有業務，后有系統”出現，系統無法支持進一步的業務擴展。即使老顧客開始抱怨產品和服務質量問題，企業也意識到管理的重要性，開始進行系統建設，擁有越來越多的系統流程和更加標準化的形式。然而，企業系統缺乏頂層設計，以個體問題為導向，依靠點問題和點標桿，缺乏戰略和價值觀的牽引，走自己的路，進行零散的系統建設，導致系統缺乏兼容性、全局性和完整性，相互爭斗，不斷修補系統，難以形成系統。

　　解決方向：基于頂層診斷和設計，企業需要從整體角度構建系統架構，實現企業從“體驗增長”到“系統可復制增長”的成長。

　　(7)打破企業人才瓶頸

　　企業擴張的成敗從根本上取決于人才隊伍，所以很多專家認為人才戰略是第一戰略。對此，華為基本法指出：

　　組織的成長和管理的多樣化不可避免地需要向外擴張。組織的擴張應該抓住機遇，我們能否抓住機遇，組織能擴張到什么程度，取決于公司干部的素質和管理控制能力。

　　企業在成長階段普遍“缺人”。例如，在國際化的過程中，由于沒有國際化的人才，他們受到阻礙;由于缺少業務經理，公司的新業務部門無法完成;公司新產品市場開放的延遲是由于缺乏技術帶頭人等原因。更糟糕的是，新的領導人沒有被成功引進，甚至一些自己培養的人才也流失了。正確的企業戰略缺乏合適的人，這導致了戰略失敗的風險。

　　人才瓶頸的根本原因是缺乏頂層的人力資源規劃。許多企業五年前高喊“人才缺乏”，五年后仍然高喊“人才缺乏”：

　　解決方案：豐田發展太快，導致人才跟不上，導致大規模召回。因此，豐田多年來一直堅持“以人為本，然后制造汽車”的理念。根據豐田的經驗，人才驅動和市場驅動被列為企業成長的雙引擎。

　　(8)避免低績效型循環

　　根據效率工資理論，“最昂貴的勞動力也是最便宜的勞動力”，許多企業提出了類似的“工資123理論”。一個人得到兩倍的工資和三倍的產出。例如，華為的人力定位是給三個人錢，讓兩個人做五份工作。2016年，華為的人均薪資成本是中興通訊2015年的3.6倍。這樣做的目的是打破“低績效”的循環(低工資帶來低質量，低質量導致低績效，低績效導致低工資)。

　　事實上，就具體的分配內容和形式而言，企業進行分配改革并不十分困難。例如，設計股權激勵或分享技術的制度很容易。然而，真正的困難在于，分銷的前提是，企業的戰略模式必須能夠真正為客戶創造價值，為企業創造利潤。只有在這個時候才能形成競爭性的分配層次和機制，從而使企業價值分配機制取得明顯的效果。

　　解決方向：走出“低績效”循環，實際上是解決“價值創造、價值評估、價值分配”的價值循環問題，這可以通俗地比喻為“做大蛋糕--切分蛋糕—分配蛋糕”，需要頂層設計。

　　以上就是關于企業頂層設計的知識介紹，希望對大家有幫助。

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