對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方法。實施對標管理，能夠把企業的目光緊緊盯住行業中最好水平，明確自身和業界最佳的差距，進而為企業指明工作的總體方向。在對標方面，企業大都比較關注業務管理、流程、方法的學習和對標，卻普遍忽視了一項重要內容，即人才對標。

　　一、人才對標的三大核心要素

　　企業實施人才對標的時候，可以從三個角度進行，分別是：人員質量對標(含能力指數或領導力指數對標)、人員效率對標(含效率和人均業績產出)、人才結構對標。

　　1、人才質量對標

　　人才質量對標，包含兩個層面：一個是和標桿企業/行業的人才質量指數進行對標，找差距;第二個是和企業未來戰略定位所需的人才標準要求進行自我對標和參照。

　　質量對標建議從關鍵崗位開始，確定企業關鍵崗位序列，從關鍵崗位的知識、技能、能力三個方面進行數據對標。對于管理層而言，一般更傾向于做領導力指數對標，通過行業領導力指數、標桿企業領導力指數等角度，對企業自身管理層的領導力做對標比較。

　　2、人才效率對標

　　選拔培養高質量人才的最終目標是為了實現業務和戰略目標，因此對標時一定要評估人員效率，主要是人均業績產出。從人才效率角度，發現和分析相關問題，從而進行效率提升。

　　3、人才質量對標

　　企業不同的戰略定位、業務策略和服務模式的選擇，會最終通過其匹配的團隊人才結構來體現，人才結構對標的第一步是分析公司目前人員的層次分布、結構類型是否滿足企業戰略發展需要：

　　●三角形結構

　　基層員工的比例數量最大，中層次之，高層員工人數比例最少，這個結構是生產型團隊的典型代表(以大量加工型生產線基礎員工為主)，如果一個知識型團隊擁有這個結構，反應了團隊知識力量沉淀的不足，需要大力發展中堅力量。

　　●橄欖球形結構

　　中層員工或業務骨干型員工為主，基層和高層員工的比例相對較少。這一結構適用于知識密集型的團隊，側重以復雜勞動力或知識型服務創造價值。

　　●梯形結構

　　中高級專業人員為主，特別是某些領域的專業技術專家，基層和中層員工相對較少，這一結構適用于高端智力服務團隊。

　　二、人才質量對標—“領導力指數對標”。

　　所謂”領導力指數”有點類似上證指數，當然能被納入領導力指數范疇內的，都是行業標桿公司的管理者。諾姆四達研究院自2011年起，利用已經積累的大量的中高端管理人才測評數據庫，進行了數據挖掘和分析，提煉了金融、汽車、地產、能源等幾大行業的領導力指數，或者稱為領導力對標曲線。

　　領導力指數大體上可以分為兩類：一個是行業領導力指數、一個是企業內部領導力指數。他們都反映了行業平均領導力和企業內部領導力水平的高低。

　　三、“對表落實”——促進領導力開發。

　　研究表明，在企業內部形成“反饋文化”有助于領導力的提升和發展。人員培養發展的措施普遍意義上分為3大類：課堂培訓、向他人學習、工作實踐中接受挑戰性工作任務，這三者對促進學習有效性的貢獻比是10%：20%：70%。企業形成“反饋文化”，有助于管理者從“向他人學習”中獲得有價值的可啟發自我反思和改進的線索。

　　四、“對照反思”——不斷的自我審視和提升。

　　人才對標管理的第三步——對照反思，其含義是在落實個人發展計劃表及日常管理工作行動中，不斷將自身行動與行動標準相比對，發現差距、確定新的努力目標和方向，并隨之確定相應的新的領導力提升項目。

　　管理者領導力模型指標，塑造了管理者的“成功形象”——聚集了取得成功所必須的關鍵因素及描述，更因為其對這些關鍵因素分了級別——優秀表現、勝任表現、合格表現、待發展表現，其實是管理者自我行為的非常好的參照。很多企業在建立了領導力、勝任力模型后，將之束之高閣，沒有發揮其應用效力，實際上如果把勝任力指標手冊作為“管理者行動指南”是非常好的應用辦法，如果再配以“最佳行為典范案例”，則可以奉為管理者的“葵花寶典”。

　　如今越來越多的企業重視領導力開發和發展，引進人才對標，精確定位企業人才管理現狀及領導力開發需求，確定人才管理規劃，選擇開發策略，這一模式正被許多優秀企業在實踐。

　　以上是關于對標管理之人才對標的相關介紹，希望能幫助大家。

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