中長期激勵機制，是把激勵對象的未來薪酬福利和企業長期業績目標相關聯的激勵機制，鼓勵公司人員更多的關注企業的長期持續發展，做出有利于企業長期發展的戰略安排，而不只是將注意力集中在短期業績指標上，從而避免短期化行為。

　　一、國有企業建立中長期激勵機制的意義

　　(1)降低委托代理成本和規避道德風險。

　　(2)激勵對象行為長期化，減少短期行為的發生。

　　(3)有效吸引和留住企業人才。

　　(4)樹立主人翁意識，推動企業的業績增長。

　　(5)激勵對象審慎行為，共同承擔企業運行風險。

　　二、國有企業如何建立有效的中長期激勵機制？

　　1、建立多跑道、多層次的激勵機制。

　　激勵機制是動態的、開放的系統，要與時俱進。這就要求在國有企業要建立多跑道、多層次的激勵機制。

　　以企業發展戰略為出發點，對不同組織部門、職務進行分層分類，在多跑道、多層次激勵機制設計上突出重點激勵導向。同時，利用各種激勵方式、方法營造各部門崗位整體相對平衡、公正的激勵環境，滿足國有企業不同發展時期的不同激勵需要。

　　2、強調以人為本、客觀公正的激勵機制。

　　在激勵人才過程中企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工的尊重，保持激勵的連貫性。

　　激勵機制要保持相對公平，激勵員工要有客觀合理的依據。要為員工設定具體而適當的目標，使員工清楚實現目標后能得到什么回報，避免“輪流坐莊”搞平衡。如國有企業年底“評先評優”工作，今年你當，明年我當，就會流于形式，挫傷先進員工的工作積極性。

　　3、結合勞動經濟內在規律，創建科學的長效激勵機制。

　　在研究勞動力供給行為的勞動經濟學中存在非常經典的理論模型——勞動力供給曲線。在市場經濟中，勞動力供給的內在經濟規律對創建科學合理的長效激勵機制具有指導意義。

　　4、確定以經濟利益為核心、精神激勵為輔的長效激勵機制。

　　物質需要作為第一需求是人們從事一切社會活動的基本動因。國有企業的激勵機制應選擇以經濟利益為核心的模式，同時應明確“拿多少和怎么拿”的問題，配合設計可行的薪酬架構方案，薪酬水平對內要相對公平，對外要有市場競爭力。

　　為避免物質激勵效果邊際遞減，形成短期化現象，在以經濟利益為核心的物質激勵基礎上必須輔以精神激勵。物質激勵與精神激勵結合，實現多元化長效激勵機制，才能真正調動員工積極性。

　　三、國有企業中長期激勵建設的三個建議

　　(一)深刻認識國有企業積極推進中長期激勵的重要意義。

　　國有企業如果不重視優厚待遇的中長期激勵，將可能導致大量人才流失。中長期激勵作為企業完善法人建設，健全激勵手段的重要工具，是現代化企業在完善董事會治理授權下，規避經營層追求企業短期利潤，牽引企業持續做強做大，穩定企業核心隊伍的重要手段。

　　(二)進一步規范和完善相關政策，讓國有企業中長期激勵發揮應有作用。

　　避免中長期激勵做成普惠制、大鍋飯，需要激勵可替代性弱、價值創造能力突出的少數關鍵人才。要堅持動態可調整原則，既對歷史負責、也對未來負責，避免一次性“分光吃凈”甚至“寅吃卯糧”。

　　中長期激勵機制需與整個企業文化相容、與法人治理結構銜接、與基礎管理匹配。在企業實踐過程中，單純依靠物質激勵或者單純依靠精神激勵都無法取得好的激勵效果。我們需要加強黨建， 重視物質激勵的時候，還要培育理想信念。

　　(三)加強中長期激勵實施的監督，使好事辦好。

　　國有企業應建立中長期激勵實施機構，如利用薪酬委員會等機構制定、執行中長期激勵事宜，并通過公司內部文件明確其職責。企業要細化對宏觀政策、市場環境的研究，了解國家對企業實施中長期激勵的最新規定，以保障激勵方案符合法律法規要求。積極調研行業內部、同一地區企業中長期激勵的實施情況，合理制定中長期激勵方案。需要設計更加合理、嚴格的績效條款，激勵設計與企業的實際績效聯系越來越緊密，提高中長期激勵與公司實際業績的正相關性。要明確中長期激勵方案審批流程，在董事會授權薪酬委員會制定相應的方案后，經過股東大會討論通過， 才能付諸實踐。

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