股權(quán)激勵，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才的一種長期激勵機制，是讓員工從雇傭者過渡到所有者，從獲得薪酬過渡到獲得剩余價值，達到同一薪源、同一目標和同一價值。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段所遇到的核心問題有所不同，因此對股權(quán)激勵的實施意義和價值也是不一樣的。

當前企業(yè)可能存在的股權(quán)激勵問題

★員工一直抱著“打工心態(tài)”，認為企業(yè)的發(fā)展是老板的事；

★激勵對象不恰當，平均主義突出；

★如何激勵高管骨干真正像老板一樣為企業(yè)著想；

★股權(quán)激勵模式有很多，哪一種才是適合企業(yè)；

★股權(quán)激勵和股權(quán)融資對大股東實際控制權(quán)有什么影響；

★員工不是很熱衷于股權(quán)激勵，如何調(diào)動大家的積極性；

★股權(quán)變動相關(guān)政策、法律、財務(wù)、稅務(wù)等問題復(fù)雜，如何有效處理；

★激勵方式選擇不當，決策效率下降，甚至威脅到實際控制人的掌控權(quán)；

股權(quán)激勵設(shè)計思路

股權(quán)激勵方案設(shè)計——“十二定”

(1)定目標：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理目標，將激勵和目標相匹配

(2)定方法：用何種方法進行股權(quán)激勵，選擇出最適合企業(yè)的股權(quán)激勵模式

(3)定時間：激勵的有效期、考核期、行權(quán)期、鎖定期等時間的安排，實現(xiàn)激勵可持續(xù)

(4)定對象：對哪些人進行股權(quán)激勵，突出企業(yè)股權(quán)激勵的稀缺感和榮譽感

(5)定數(shù)量：預(yù)算激勵的總量和激勵的個量，做到統(tǒng)籌激勵，個體差異

(6)定來源：增發(fā)股份是做“加法”或“減法”

(7)定性質(zhì)：用什么性質(zhì)的股權(quán)激勵進行激勵

(8)定條件：激勵的兌現(xiàn)對應(yīng)著激勵條件的達成，制定科學地激勵條件

(9)定價格：出不出資？什么價格出？將激勵的價值顯性化，實現(xiàn)激勵雙贏

(10)定權(quán)利：持股者享有什么權(quán)利

(11)定合同：被激勵者是否要簽署股權(quán)協(xié)議

(12)定規(guī)則：確定顧問的退出機制

通過以上“十二定”，使企業(yè)管理者和核心員工成為企業(yè)合伙人，員工的個人利益和公司的利益趨于一致，弱化二者之間的差異，從而形成利益共同體，以實現(xiàn)企業(yè)未來可持續(xù)、穩(wěn)定健康的發(fā)展。

股權(quán)激勵落地實施的四大武器

1、知識導(dǎo)入——釋疑解惑、未雨綢繆

2、數(shù)據(jù)說話——前瞻預(yù)判、預(yù)案護航

3、博弈溝通——居中調(diào)和、求同存異

4、實施指南——知識轉(zhuǎn)移、授之以漁

股權(quán)激勵實施流程

1、管理評估與調(diào)研

2、確定激勵框架

3、長期激勵方案設(shè)計

4、收益測算方案細化

5、管理方法與法律文案編制

6、股權(quán)激勵實施大會及方案實施

7、方案溝通研討

客戶收獲的價值

1、幫助企業(yè)量身定制系統(tǒng)的激勵方案，實現(xiàn)股權(quán)激勵方案的真正落地。

2、為企業(yè)的未來凝聚企業(yè)核心人才，建立企業(yè)核心人才的長期激勵機制。

3、將核心人才、股東的長遠利益與公司的長遠發(fā)展相結(jié)合，形成利益共同體。

4、調(diào)動核心人才的積極性，防止核心人才流失，吸引外部優(yōu)秀人才，提高企業(yè)競爭力。

5、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部利益分配結(jié)構(gòu)，促進股權(quán)管理規(guī)范化。

6、長期跟蹤，對激勵方案進行動態(tài)調(diào)整，確保方案達到預(yù)期效果。

選擇尚瑞咨詢的四個理由

1、以股權(quán)為中樞，打通“公司治理-企業(yè)戰(zhàn)略-薪酬體系-績效管理-企業(yè)文化資本運作”全方位企業(yè)發(fā)展管理經(jīng)脈。

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