要點一、薪酬績效方案要確保對戰(zhàn)略的支撐和與價值觀的匹配。

　　薪酬績效方案直接引導(dǎo)員工行為，因此務(wù)必確保對戰(zhàn)略的支撐和與價值觀的匹配。什么樣的行為背后就是什么樣的指標(biāo)在驅(qū)動。對于企業(yè)來講，老板希望所有員工都朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)、按照共同的價值觀原則、高效率地做正確的事情，因此，績效與薪酬激勵方案的設(shè)計中，支撐戰(zhàn)略和匹配價值觀是最重要的。

　　經(jīng)營者思考：我是否想清楚了戰(zhàn)略和價值觀？是否清晰地傳遞給所有員工？我們的績效與激勵方案是不是針對性地匹配公司的戰(zhàn)略和價值觀？

　　要點二、績效管理的核心在于溝通和共識，而非選擇哪個績效工具。

　　有些老板會提出：“我們能不能用OKR？”當(dāng)你回問：“如果指標(biāo)結(jié)果不跟員工獎金掛鉤，你認(rèn)為在你的企業(yè)中可行嗎？”回答則是：“那肯定不行。”因此，任何績效工具都有其適用場景，要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、員工等特征判斷。

　　不論是MBO、KPI、BSC還是PBC、OKR，其本質(zhì)都是目標(biāo)管理，而目標(biāo)管理的本質(zhì)是在溝通達成共識的基礎(chǔ)上進行績效衡量。

　　經(jīng)營者思考：我在讓員工理解戰(zhàn)略及目標(biāo)并達成共識方面花了多少精力？員工是否理解和認(rèn)同自己所承擔(dān)的責(zé)任和指標(biāo)？

　　要點三、績效落地的關(guān)鍵在于創(chuàng)建推動績效改進的場域。

　　絕大部分情況下，從績效指標(biāo)達成共識到績效最終達成，中間還有很多的過程和障礙需要跨越，因為絕大部分情況下，指標(biāo)是具備挑戰(zhàn)性的，那也就意味著員工要達成指標(biāo)，需要有更強的個人能力和更好的組織環(huán)境做支撐，用現(xiàn)在流行的話就是需要“賦能”，而這個事情需要老板和管理者花精力通過定期復(fù)盤會議、績效改進研討、個人輔導(dǎo)、培訓(xùn)與能力提升等方式，建立員工賦能和組織改進創(chuàng)新的場域，在提升組織能力基礎(chǔ)上完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)。因此，指標(biāo)設(shè)計只是績效管理萬里長征的第一步。

　　經(jīng)營者思考：我有哪些會議或方式在推動績效目標(biāo)的復(fù)盤回顧與分析？我在幫助組織改進創(chuàng)新和員工能力提升方面花了多少精力？

　　要點四、定量VS定性、結(jié)果VS過程、突破類VS保障類。

　　“我們不能有定性的指標(biāo)，要完全定量化，不能有任何的主觀評價”“能用業(yè)績結(jié)果衡量的，我們只考核結(jié)果類指標(biāo)，公司想要的就是結(jié)果”“績效指標(biāo)應(yīng)該包含所在部門所有要做的事情和產(chǎn)出要求”，這是很多企業(yè)管理者認(rèn)為的觀點。

　　關(guān)于指標(biāo)定量和定性，通常定量為主，定性為輔，有的時候需要定性的指標(biāo)來做綜合性的評價判斷，但定性指標(biāo)權(quán)重不建議超過20%。

　　關(guān)于結(jié)果和過程，一般情況下，原則是能考核結(jié)果盡量考核結(jié)果，但如果目前團隊在過程執(zhí)行方面還缺少一定的方法和能力，也需要加大過程性指標(biāo)的權(quán)重。另外，有的時候關(guān)注對有效結(jié)果產(chǎn)出強關(guān)聯(lián)的過程性指標(biāo)更有利于公司把控風(fēng)險和長遠發(fā)展。比如電商行業(yè)對客戶不光要考核結(jié)果性指標(biāo)轉(zhuǎn)化銷售額，更重要的是考核過程性指標(biāo)轉(zhuǎn)化率;面向B端客戶的銷售人員除了考核結(jié)果性指標(biāo)銷售額達成之外，可能還需要關(guān)注有效客戶拜訪數(shù)等過程性指標(biāo)。

　　關(guān)于突破類和提升類，績效指標(biāo)不能取代日常管理，績效指標(biāo)要聚焦核心重點事項，引導(dǎo)創(chuàng)新和突破，因此建議指標(biāo)項控制在3-7個以內(nèi)，其中突破類指標(biāo)占比30%-40%左右，穩(wěn)步提升類指標(biāo)占比60%-70%以上。

　　經(jīng)營者思考：我們目前的團隊能力和意識能不能支撐只關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，還是需要通過過程性指標(biāo)進行把控和賦能？如何通過指標(biāo)引導(dǎo)員工聚焦核心事項，實現(xiàn)重點突破？

　　要點五、業(yè)績變動期，下屬拒絕權(quán)威性目標(biāo)怎么辦？

　　業(yè)績上升期，老板提出很高的“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，被考核對象不認(rèn)同，怎么辦？

　　業(yè)績下滑期，老板提出與去年持平的“保守性目標(biāo)”，被考核對象還是不認(rèn)同，怎么辦？

　　很多老板以“權(quán)威”壓目標(biāo)，當(dāng)然也匹配了完成目標(biāo)的激勵方案，但實際上員工被迫接受目標(biāo)值后，內(nèi)心是拒絕的，即便有激勵方案也會被認(rèn)為是“畫大餅”，這種狀態(tài)下可能連基本目標(biāo)都很難達成。

　　業(yè)績目標(biāo)的絕對值不是最關(guān)鍵的，而是被考核對象如何看待這些目標(biāo)值以及心理預(yù)期能完成的概率，這一點需要老板與被考核對象之間充分的溝通，老板要拿出目標(biāo)值設(shè)定背后的邏輯以及為了達成目標(biāo)值將會投入的資源支持，通過溝通讓被考核對象理解和認(rèn)同達成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的方法、路徑和資源。

　　經(jīng)營者思考：我提出的目標(biāo)值推導(dǎo)的邏輯和依據(jù)是什么？我愿意為幫助團隊達成目標(biāo)配備什么樣的資源和方法？

　　要點六、正確看待績效得分的高低。

　　在企業(yè)實踐中，以下情況也極為常見：員工績效得分較高，獎金拿得較多的時候，老板覺得是績效標(biāo)準(zhǔn)有問題，要調(diào)整;員工績效得分較低，獎金拿得少甚至拿不到的時候，老板擔(dān)心員工有想法，又想補一點獎金給員工。

　　試想一下，如果績效落地過程中是這樣的狀況，績效指標(biāo)設(shè)定、跟進和考核的意義就接近于零，因為說到底還是老板憑感覺去發(fā)獎金，多了不行少了也不行。

　　那到底應(yīng)該如何正確面對和關(guān)注員工績效得分呢？

　　對于當(dāng)期績效得高分的，首先給予肯定認(rèn)可，按約定兌現(xiàn)獎金;其次對于連續(xù)績效得高分的情況，要客觀分析原因，是員工確實工作量變大、工作努力了，還是非員工主觀努力的原因，如果是后者，就要跟員工坦誠溝通并在下一階段調(diào)整績效目標(biāo)。

　　對于當(dāng)期績效得低分的，首先按約定兌現(xiàn)獎金，保證績效落地的嚴(yán)肅性;其次跟員工共同尋找得分低的原因，客觀原因還是主觀原因，如果是主觀沒做好，給予反饋并幫助其制定改進措施，如果是客觀原因，考慮在下一周期中適當(dāng)調(diào)整績效目標(biāo)。

　　經(jīng)營者思考：我是否真的清楚員工績效得分低背后的真實原因？我是否嚴(yán)肅執(zhí)行既定規(guī)則，保證自己不首先破壞規(guī)則？

　　要點七、績效結(jié)果的多維度應(yīng)用，強化優(yōu)勝劣汰。

　　有些企業(yè)在開始推動績效體系設(shè)計與落地時，會面臨一個現(xiàn)實的尷尬：浮動獎金的資源不夠，通常是從員工既得的固定工資中切下一部分，然后公司再拿出一部分，但兩部分加起來額度也不會太大。在這種績效獎金差異性不大的情況下，如何激勵員工奮斗呢？

　　錢不夠，東西湊，“東西”包括但不限于績效結(jié)果公示、績效結(jié)果作為晉升的門檻條件、績效結(jié)果作為年度調(diào)薪的依據(jù)、績效結(jié)果作為調(diào)崗降級甚至淘汰的依據(jù)。

　　經(jīng)營者思考：我可以把績效結(jié)果應(yīng)用于哪些方面，讓績效導(dǎo)向的文化逐步形成？

　　要點八、公平性和激勵性的基礎(chǔ)：合理差異。

　　絕大部分員工都采用年薪制或月薪制;所有崗位都是月度/季度KPI考核;管理崗和普通員工薪資差異小;績效獎金幾乎拉不開差距;新老員工薪資不平衡……

　　“凡是一刀切的管理都是一種懶惰”“凡是不敢或不能體現(xiàn)差距的，都是一種低效和負(fù)向循環(huán)”，這是兩句看似絕對但基本正確的話，所有公平性和激勵性的基礎(chǔ)都是合理差異，包括不同類崗位在績效與激勵方法上的差異，不同層級在薪酬水平和結(jié)構(gòu)方面的差異，基于崗位價值、人員能力、績效結(jié)果的差異化薪酬與獎金，等等。

　　當(dāng)然，純粹強調(diào)差異化可能會帶來更多的不公平，因此關(guān)鍵在于如何合理體現(xiàn)差異。這就需要對戰(zhàn)略導(dǎo)向、企業(yè)特征、不同崗位特征等進行綜合分析，并與管理層共同討論確定差異化的績效與薪酬激勵策略。

　　經(jīng)營者思考：企業(yè)戰(zhàn)略的差異化競爭是什么？如何針對不同類別崗位設(shè)計更合理匹配的差異化激勵方案？

　　要點九、建立主動調(diào)薪機制，取代零激勵效果的被動調(diào)薪。

　　有些企業(yè)的調(diào)薪場景是這樣的：員工跟管理層或HR提出要加薪，甚至以辭職作為要挾，老板心不甘、情不愿地被迫加薪，這就是我們說的“被動調(diào)薪”。幾乎所有的被動調(diào)薪的激勵效果都是零，而且會誤導(dǎo)其他員工“會哭的孩子有奶喝”。

　　真正有效的調(diào)薪機制應(yīng)該是主動調(diào)薪，公司有明確的調(diào)薪機制及調(diào)薪依據(jù)，針對不同情況設(shè)置不同的員工調(diào)薪流程，比如試用期轉(zhuǎn)正調(diào)薪、晉升調(diào)薪、年度調(diào)薪、特殊調(diào)薪等。只要員工達到公司設(shè)定的條件，就能獲得主動調(diào)薪。過程中盡量避免接受員工的“被動調(diào)薪”。同時，建立有效的主動調(diào)薪機制，也可以起到“用未來的錢激勵當(dāng)下”的效果，通過合理的調(diào)薪預(yù)期引導(dǎo)員工努力奮斗。

　　經(jīng)營者思考：我們現(xiàn)在是“主動調(diào)薪”還是“被動調(diào)薪”？如何建立有效的調(diào)薪機制，用未來的錢激勵當(dāng)下？

　　要點十、看得清、算得出、拿得到，發(fā)揮政策的牽引作用。

　　企業(yè)制訂的任何薪酬績效方案都會對應(yīng)產(chǎn)生成本，也一定希望對員工的行為產(chǎn)生引導(dǎo)和激勵效果，但如果做不到看得清、算得出、拿得到，激勵和引導(dǎo)就很難實現(xiàn)。而且政策方案不清晰的時候，也很容易導(dǎo)致最后兌現(xiàn)的錢達不到員工心理期望，花了錢反而引起負(fù)面激勵效果。

　　關(guān)于薪酬績效，不得不知的11條真理。

　　1、能力不等于價值、考勤更不是考核。

　　2、要想讓員工比過去更努力，不是發(fā)錢，而是要懂得分錢。

　　3、固定工資養(yǎng)懶人、搞死人、埋沒人。

　　4、企業(yè)可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。

　　5、激勵到位，干活不累，浪費人效，人力很貴。

　　6、固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。

　　7、員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低。

　　8、讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利。

　　9、一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的。

　　10、薪酬要實現(xiàn)短期化與中長期化的組合。

　　11、員工增收、企業(yè)添利，通過共贏實現(xiàn)持續(xù)。

　　以上是主要關(guān)于“薪酬績效落地實施的十個要點”的相關(guān)介紹，供大家參考。

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