如何實施國資國企改革?接下來一起看看吧!!!

　　01混改絕不是一“混”就靈

　　在深化混改所有制改革方面，該白皮書指出，國有企業推進混合所有制改革，絕不是一“混”就靈。企業在混改之前先要厘清企業發展戰略，透徹把握政策精神。在做好混改路徑選擇的同時，要配好混合股權結構，明確引戰條件設置，健全員工持股機制。

　　此外，混改后公司要科學搭建治理結構，設計股東會、董事會、黨委會、監事會、經理層五個機構;通過制定權責清晰、分工明確的公司治理制度及操作指引，明晰“四會一層”權責邊界。混改企業要重點考慮給引入的投資者幾個董事席位。這些董事是否進入董事會專門委員會，外部董事是否過半，都應該依據相關政策執行。董事會構建是混改后公司治理結構設計的重中之重。要將黨建融入公司治理，界定黨組織的職責權限;通過《黨委會議事規則》、“三重一大”制度細則等制度體系的完善，從組織、制度方面，為企業加強黨的領導、加強黨的建設夯實根基。

　　02健全用人機制

　　在用人機制方面，要堅持“市場化”手段，避免“有名無實”“流于形式”。探索考核差異化，避免經理層“整上”“整下”。下一步要盡快完善國有企業內部職業經理人轉化機制，逐步擴大職業經理人隊伍，建立健全職業經理人“進口”“使用”“退出”配套制度，發揮“領頭雁”作用，加快推動國有企業市場化改革進程。

　　03科學設計薪酬分配機制

　　本輪國有企業薪酬制度改革的核心是要激發企業整體活力。深化落實董事會選人用人和薪酬分配權，暢通身份轉換，取消多軌制薪酬，對標外部市場，構建以崗位價值為基礎、以績效貢獻為依據的薪酬管理制度，強化全員績效考核，合理確定各類人員薪酬水平機制。

　　針對中長期激勵機制，應嚴格遵守政策要求的實施條件，為股權激勵奠定合規性基礎。國有企業在選擇股權激勵之前，必須核對本企業是否滿足政策的實施條件。在不突破股權激勵總量的基礎上，根據激勵對象對企業經營效益影響的大小進行科學評價，按照評價結果確定個人具體的激勵方案。

　　對于項目收益分紅，要強化項目財務管理，精準核算出項目收入和利潤，為項目分紅奠定財務數據基礎;重點激勵參與科技成果產生與轉化工作的主要人員;對支持人員，通過其他薪酬激勵方式，回報其貢獻;對納入激勵范圍的項目內部人員，根據項目角色、項目任務、項目考核情況、項目貢獻，結合項目分紅激勵總額、激勵人數、員工短期激勵薪酬水平等因素，確定每個激勵對象的獎勵提取比例。

　　科學設計崗位分紅評價標準，明確對經營收益有重大影響的激勵對象;在有限的崗位分紅總量中，結合崗位貢獻的不同，設計不同激勵對象的激勵額度;明確各崗位的考核指標和目標值，崗位分紅應延期發放。

　　企業應結合戰略目標和經營實際情況，合理設置目標利潤值，讓被激勵對象感覺具有實現的可能;應合理確定分享比例及設置兌現條件，加強執行。同時，還要對被激勵對象進行分級評估，評價其對企業貢獻的多寡，設置崗位分享比例。

　　04不能為了對標而對標

　　關于對標世界一流管理提升，該白皮書認為，對標管理的出發點，絕不是為了管理對標而對標，而是要么以企業戰略規劃與商業模式變革為出發點，去尋找標桿企業，并開展對其管理實踐的比較與研究;要么以全球范圍內行業標桿企業和相關產品、相關業務或相關技術領域的標桿企業為參照點，開展企業戰略規劃和商業模式變革;同時進行針對標桿企業管理實踐的學習與借鑒。

　　各級國資監管機構要進一步轉變觀念理念、方式方法，鼓勵、激發、引導、督促企業積極探索這一管理創新;同時，作為中央企業和地方國有重點企業，亦應進一步提升商業境界、拓展戰略視野、開拓經營格局，主動追求管理變革，“比、學、趕、超”創一流。

　　05“后三年行動”前景展望

　　針對“后三年行動”時期，白皮書劍指改革關鍵與核心所在，對未來一個時期國資國企改革給予了理性、建設性的前景展望，希望在七大方面進行突破：一是中國特色現代企業制度體系關鍵一環期待落實;二是國資授權經營體制關鍵舉措冀望調整和破題;三是央企國企本級董事會差額選聘經理人改革亟待推動;四是混合所有制改革需從“混資本”邁向“創機制”;五是企業市場化改革應內、外部看齊;六是三項制度改革要從“散點狀”走向“系統化”;七是世界一流管理提升須由“對標”邁向“破標” 和“創標”。

　　事實上，我國央企國企在管理提升上，不僅另辟蹊徑，而且獨辟蹊徑。國企將黨建融于法人治理結構，已經開創了中國特色公司治理理論;國企將黨管干部與董事會市場化選聘人才相結合的干部人事管理，已經發展成為具有中國特色的干部資源管理新模式。換言之，央企國企已逐步邁上世界一流管理的“創標”之路。

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