大多數企業通常在執行薪酬績效上花費大量時間和精力，但是沒有效果。尚瑞咨詢做管理咨詢多年總結出企業中做薪酬績效的時候容易犯的一些錯誤和盲點，具體包括以下幾點。

　　績效管理誤區一：把績效考核等同于績效管理，把薪酬管理等同于工資計算

　　現在，許多企業在涉及薪酬時都說他們知道并正在這樣做。 一個文員都對你講薪酬管理他在做呀， 他有豐富的經驗。 當您問她在做什么時，他自信地告訴您，他每天都在計算員工的工資。 許多企業將工資管理視為員工工資的計算。 在進行企業薪資研究時，我們經常會遇到很多企業，并詢問他們是否有專門從事薪資管理的人員，都說有。整個公司的工資全是他算。這個是不對的。

　　績效管理誤區二：薪酬績效管理體系制訂不合理

　　a）制定程序或流程不合理

　　合理的績效考核是將目標與KPI相結合的績效考核。 其中，目標是指組織和個人職位的目標，來自于企業戰略的促進和年度經營目標的實現，而這些目標具有直接或間接的相關因素，從而可以實現企業的年度經營目標。 當然，其中有些既沒有直接關系也沒有間接關系，例如公司的財務。 因此，當我們進行績效管理時，我們將目標管理和KPI管理結合在一起。 在我們設計這些制度和流程的時候就會存在一個目標的數據來源于哪里？ 如果多個部門的負責人關注，他會告訴您您的數據與統計數據不同。

　　往往我們缺乏一個數據的驗證和審核的工作，這個數據的真實性怎么樣，我們不知道也無法去佐證，不知道準不準確。往往工資計算、績效計算的時候，他會找到你說他這不是這么算的。曾經在日企有一個項目，客戶投訴、客戶滿意度、客戶品質投訴這個數據，銷售提供的是16起，品質經理就站起來說他統計的是8起，以他統計的為準。這個時候就是我們的數據統計的確認系統出了問題。沒有任何的佐證，當然這個數據我們最好是以銷售統計的為準，因為這個數據的統計本來就是銷售的工作，銷售是直接面對客戶的。客戶有品質的問題第一時間會找到銷售人員，要么找到我們的服務人員，不可能找到品質那邊。如果說有品質的投訴，第一時間找到了品質，那么這個企業的管理機制出了問題。因為你沒法去做業績的拉動，他會把數據給掩蓋了。

　　b）績效指標設計不科學

　　大多數績效指標的設計要么沒有激勵的作用，要么就是與我們做績效的目的無關聯。績效的管理是拉動業績的一種管理工具，我們做績效的目的一是為了提升組織的業績，二是提高組織的績效，三是提升全員的專業技能和工作效率。如果說我們的績效指標與部門的績效崗位的績效無關的話，那這個績效考核指標就是有問題的。第二個，我們的績效指標如果不可量化，那做起來就很困難，這個績效評價系統就注定是失敗的，推行不下去。講到的量化有兩點，一是數據的量化，二是時間的量化。第三個就是績效考核的目標值，如果一開始就拿終極目標來做就是去了拉動的作用。

　　c）薪酬績效失去了原有的目的

　　d）員工失去動機

　　員工失去了動機，對員工是去了激勵的作用，對你的薪酬績效沒有半點的認同，沒有感覺，做與不做都是一個樣。這個時候就失去了拉動他潛能的作用。一旦員工失去了動機的話，就像我們前面所講的走到辦公室一潭死水。

　　績效管理誤區三：缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系

　　a）績效溝通不足

　　績效溝通稱為績效面談。 它分為三個階段。 第一階段是績效之前，即績效設計之前，第二階段是績效計劃時，第三階段是績效考核評估后如何提高性能。 績效評估的實施是績效管理的六個維度之一，也就是說，您僅完成了一部分流程考慮，而沒有真正實現績效改善。 績效的目的是提高績效，而不是評估績效，這一點應牢記。 果把重心放在績效的評價上，那么這個方案是推行不下去的。

　　b）績效考核體系不科學

　　績效管理誤區四：績效反饋（面談）機制的缺失

　　缺乏反饋機制意味著當我們進行績效管理時，我們僅進行績效評估而不是績效面試，我們也進行績效面試，但不進行績效改進和計劃。 績效計劃是不斷循環的，這也是我們一直強調的績效閉環性。