績效考核，是運用各種科學的方法，對企業中每個員工的工作行為、效果、貢獻或價值進行考核與評估。從表面上看，績效考核是與原標準的比較，事實上是要通過考核來規劃和修訂某項工作作或某位員工的驅動力，加強員工對實際工作的開發。

　　以下是廣州尚瑞咨詢為大家介紹的HR績效考核的十種方法。

　　一、360度績效考核

　　360度考核法，又稱綜合考核法，是由英特爾公司首先提出并實施的。這種方法是通過從不同的主體對象，比如主管，同事，下屬，客戶和員工自己等反饋來評估員工的績效。

　　360度考核有其自身的優勢，其打破了傳統的上級考核下級的考核體系，避免了傳統考核中考官很容易出現的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”、“考核盲點”等現象。

　　事實上，360度績效反饋是員工參與管理的一種方式。在一定程度上，增加了員工的自主性和對工作的控制。員工會更有動力，更忠誠于組織，提高員工的工作滿意度。

　　360度績效考核法的不足之處：

　　①考核的成本高。當一個人想要對多個同伴進行評價時，時間太長，多人聯合評價所帶來的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。

　　②成為一些員工發泄私憤的途徑。一些員工不去面對上級和同事的批評和建議，把工作問題轉化為個人情緒，利用考核的機會“公報私仇”。

　　③考核培訓工作難度大。組織需要對所有員工進行考核制度培訓，因為他們不僅是考核者，還是被考核者。

　　二、KPI績效考核

　　KPI績效考核，關鍵績效指標法，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

　　這種方法的優點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

　　KPI法符合一個重要的管理原理--"二八原理"。在一個企業的價值創造過程中，存在著"20/80"的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

　　三、BSC平衡計分卡

　　BSC平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具 。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方國家。

　　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情(落后的結果因素)，但無法評估組織前瞻性的投資(領先的驅動因素)。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客、財務。

　　平衡記分卡主要包含5項平衡：

　　1)財務指標和非財務指標的平衡。非財務指標指客戶、內部流程、學習與成長。

　　2)企業的長期目標和短期目標的平衡。

　　3)結果性指標與動因性指標之間的平衡。

　　4)企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。

　　5)領先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。

　　四、排序法

　　在各崗位價值進行比較時，一般要求崗位評價人員充分考慮以下各項因素；工作職責、工作權限、任職資格、工作條件及環境等因素。排序法有兩種方法：交替排序法和配對比較法。

　　(一)交替排序法

　　交替排序法是先選出價值最高的崗位然后選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，如此繼續，直到選完為止，這樣就得到了所有崗位價值排序結果。

　　(二)配對比較法

　　配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統計計算后確定最終排序。

　　配對比較法在實際操作中，要對各評估者的結果進行統計計算，一般取各評估者對崗位評價的平均值做最終結果。

　　需要說明的是，在配對過程中，一般情況下都要比出高低，如果實在比不出高低，就記“0.5”。

　　排序法崗位評價特點

　　排序法崗位評價優點是不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統計方便，崗位評價成本較低。

　　排序法崗位評價的不足之處：

　　(1)操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感。

　　(2)只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉化為每個崗位具體的薪酬數額。

　　排序法適合于崗位評價中崗位數量不太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時可以對不同子組織內部崗位進行排序；對于某一崗位序列人員，如操作工人、技術工人，基層管理人員等，采用排序法也比較有效。

　　五、強制正態分步法

　　強制分布是指在績效考核的過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的某等級，再根據員工所在的等級進行績效的獎勵或是懲罰。以國內某上市公司為例，將績效等級分布為優秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分布比例為A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)，同時，按照一定的規則獎勵A和B級，淘汰E級。

　　應該說，績效考核的強制分布有其顯著的優勢：

　　1)傳遞壓力，創造競爭機制。

　　2)鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養、儲備與淘汰。

　　3)讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性。

　　4)便于將考核結果運用到薪酬費用控制。

　　5)為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據。

　　但是，強制分布由于考核結果的懲罰性和過程監控的缺乏性，經常導致在實行的過程中給企業管理帶來一系列問題：

　　1)破壞部門之間和部門內部的氣氛，造成惡性競爭；

　　2)很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實際上績效優于乙部門的A類員工，如果還是按照統一的標準將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實際上的不公平現象；

　　3)在人數較少的部門，強制分布會成為管理的難題；

　　4)由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責的矛盾所在；

　　5)經常是開始高調實行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策；

　　客觀說，績效考核的強制分布有著它激勵競爭性的一面，當然，也有著它影響內部團結的另一面。因此，如何在企業中對績效考核強制分布進行權變使用，符合企業的實際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。

　　很多企業希望最后的考核結果呈現“正態分布”。其實“正態分布”是一種較為理想的數學模型，需要在滿足很多理想條件下才能實現，不應該成為所有組織實行強制分布的目標。每個組織都有自己的特點，所以每個組織都可以根據自己的組織特點來設計預期的考核結果分布區間。管理是一門科學，也是一門藝術。在績效考核中，實施強制分布法在體現科學性的同時，也不妨保留其藝術性的一面。當組織中所有的管理者都能正視績效考核，都能客觀進行考核時，考核結果自然就合理分布了，也就不需要實施強制分布法了。

　　六、要素評價法

　　要素評分法是一種現在較為普及的衡量崗位價值的定量方法。在很多企業或組織的崗位評價中有著廣泛的運用且效果不錯。

　　這種評價方法不是針對某一崗位具體的崗位職責、工作內容、工作環境、任職資格進行評價，而是針對整個組織或者企業的所有崗位進行評價，將所有崗位的崗位特征抽象成若干個付酬要素，將崗位的具體工作內容與這些付酬要素標準相比較。

　　同時根據企業具體業務性質和其他具體情況，在明確并確定這些付酬要素之后，賦予這些要素不同的權重，并將每個要素劃分不同等級，然后根據每個崗位對這些要素的不同要求確定它在各個要素上的等級和得分，將這些得分加總即得這些崗位的相對價值。

　　要素評價法的具體步驟如下：

　　1、建立評估小組。

　　2、設計評價標準，即常說的崗位價值模型。具體來說，明確評估要素，賦予每個要素相同的權重，將每個要素劃分為級別，并給出每個級別的具體定義。而相鄰各層之間的差值必須清晰可辨，然后再確定各等級的分數。

　　3、根據每個要素針對崗位進行打分，為了降低成本提高崗位價值評估的效率，可以選擇一定數量具有代表性的標準崗位進行評估，同時，也可以利用這些標準崗位的評估結果來驗證崗位價值評估指標體系的合理性、科學性和準確性。

　　4、匯總并處理評估結果，確定標準崗位的崗位價值序列。結合市場薪酬調查數據，建立薪酬水平總體框架。對于其他未被評估的職位，可以將其與已被評估的職位進行比較，然后確定其在崗位價值序列中的位置以及相應的薪酬數值。

　　七、目標管理法

　　目標管理(MBO)要求企業各級主管讓員工參與工作目標的制定，明解責權利。目標理論的前提是，如果員工有意識地建立一個目標，它就將影響到個人的工作表現。

　　建立目標的人們比沒有建立目標時會得到較高水平的結果，而且，建立了目標的人比沒有建立目標的人工作表現更好。這些發現包括如下內容：

　　①目標特性

　　②目標難度和可接受性。通常，目標越難達到，可望達到的工作表現水平就越高。但是，如果目標超過了人們接受的程度，則會降低目標的效應。

　　③反饋。

　　④與建立目標有關的其他因素。研究表明，目標可能與刺激有聯系，而時間限制可能削弱與目標相關和生產。此外，在受教育程度較低、成就需要較低以及習慣于參與方式的人們中，通過參與方式建立的目標最有利。

　　目標管理的步驟

　　(1)初步在最高層設置目標

　　(2)明確組織的作用

　　(3)下屬人員目標的設置

　　(4)擬定目標的反復循環過程

　　目標管理的優點在于：

　　①更好的管理。目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。

　　②弄清楚組織結構

　　③個人承諾。目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們的目標。

　　目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過于強調短期等缺點。

　　制定目標應當遵循以下幾點：

　　(1)目標要清楚、明確

　　(2)目標要可評估

　　(3)目標要有相容性

　　(4)目標要有挑戰性

　　(5)目標要有優先秩序

　　實施MBO考核法的三大步驟

　　(1)尋找目標

　　(2)明確目標的要求

　　(3)檢查目標是否達成

　　八、關鍵事件法

　　關鍵事件法是一種行為分析技術，它要求上級主管把每位員工在工作活動中表現出來的、對組織的效益產生重大影響的、非同一般的工作行為記錄下來。這些行為可以是積極的，也可以是消極的。

　　在一定的時間里，通常是半年或一年之后，根據累積的紀錄資料，通過對這些在工作中極為成功或極為失敗的事件進行分析和評價，主管和員工就相關事件進行面談并討論，進而評價員工績效的一種方法 .它的目的是通過該技術提高實際工作的有效性。

　　關鍵事件法從性質劃分氛分為：正向關鍵事件和負相關鍵事件。

　　關鍵事件的記錄一般采用STAR法，也就是說，在記錄一個事件時，從情景(Situation)、工作目標(Task)、實際行為(Action)和工作結果(Results)等四個方面來進行。

　　管理實踐當中主要運用：

　　1、用于工作分析與工作設計(通過研究績效優秀的員工找出與優秀績效相關的行為)

　　2、用于員工甄選(關鍵事件測驗)

　　3、用于員工培訓(通過關鍵事件的分析量身定做培訓計劃)

　　4、用于員工績效考核(區分優秀員工和普通員工的工作行為)

　　關鍵事件法優缺點

　　優點

　　1、提供明確的事實證據(記錄明確時間、地點、人物)

　　2、避免近因效應的考核誤區(依據整個考評期間累積記錄的關鍵事件的行為表現)

　　3、保存動態的關鍵事件記錄(詳細不間斷地記錄員工績效變化的歷史)

　　4、反饋及時，便于員工快速提高工作績效

　　5、測評成本較低，易操作

　　缺點

　　1、耗費時間較長(觀察、收集、記錄、概括分類、撰寫結果日志)

　　2、 難以對員工工作績效的所有層級水平進行評價(只關注顯著事件)

　　3、 會造成員工的不安全感

　　4、不能作為單獨的考核工具

　　九、行為錨定評分法

　　行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行考評的方法。

　　其基本思路是：

　　描述職務工作可能發生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據，對員工的實際工作行為進行測評給分。

　　行為錨定等級評價法的步驟

　　行為錨定等級評價法(BARS)的目的在于通過一個等級評價表，將關于特別優良或特別劣等績效的敘述加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。

　　行為錨定等級評價法通常要求按照以下5個步驟來進行。

　　(1) 進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

　　(2) 建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

　　(3) 對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

　　(4) 對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列。

　　(5) 建立最終的工作績效評價體系。

　　優點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績效考評標準比較明確。

　　缺點：設計錨定標準比較復雜；而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結果的評定而非依據錨定事件進行考核。

　　十、相對評價法

　　相對評價法是確定一個群體中的基準，將群體中的個體與基準進行比較，然后評價其在群體中的相對位置。采取標準分數來評價，實際是表示被考察的對象在整體中的位置，因此這種評價是一種相對評價。

　　相對評價法是從評價對象集合中選擇一個或多個評價對象作為基準，然后將每個評價對象與基準進行比較。與絕對評價法不同的是，絕對評價法先制定客觀的測量標準，然后將選定的對象作為尺度，依次與其他評價對象進行比較，以區分其差異、排出和等級。

　　相對評價的特點

　　(1)評價標準是在評價對象組內確定的，可能不適用于其他團體；

　　(2)參照標準是經過團體測量后確定的，與教育目標沒有直接關系；

　　(3)相對評價法的結果只反映了被調查者在群體中的相對位置。

　　幾個常用的方法:

　　序列比較法:序列比較法是對員工的工作績效進行排序和評價的一種方法。

　　相對比較法:相對比較法是將兩個員工進行比較，任何兩個員工都應該進行一次比較。

　　強制比較法:強制比例法是指根據被考核者的業績，按一定比例將考生分為最佳、較好、中等、較差、最差幾個類別進行考核的方法。

　　優點：

　　1、適應性強，應用范圍廣。無論團體狀況如何，都可以進行比較，可以評估個體在團體中的相對位置；

　　2、利用基于評價對象群的評價標準，可以發現個體差異，從而對被評價個體做出更加客觀、公正、準確的判斷；

　　3、有利于激發評價對象的競爭意識。

　　不足：

　　1、評選出來的優秀者不一定是真正高水平、高質量的人，不優秀的人不一定是低水平、低質量的人，所以很容易降低客觀標準；

　　2、評價結果只反映評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映其實際水平；

　　3、教育目標的完成情況容易被忽視；

　　4、容易導致激烈和無休止的競爭，從而挫傷一些人的積極性。

　　以上是關于HR績效考核的十種方法的相關介紹。事實上，當深入理解和運營它時，卻并不容易。績效考核是人力資源六大模塊中的一個難點環節，如何選擇合適的方法來衡量組織績效，對企業來說十分關鍵。

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