在個人提成制度中，提成獎金是根據個人業績來計算的。然而，這種方式的前提是員工創造的價值還是衡量到個人。隨著市場的快速變化和客戶需求的多樣化變化，個人戰斗的方式難以滿足市場和客戶的需求，個人價值創造逐漸轉變為團隊價值創造的方式。為了應對這種變化，激勵機制需要如何改變?

　　企業需要設計更有針對性的團隊激勵方案，由于團隊產出的成果是明確而且可以衡量，因此能夠給團隊衡量相應的激勵獎金，這就形成本文著重講述的團隊分享制激勵。

　　根據激勵對象的不同，其適用性也有所不同，如下圖所示。

　　個人提成制與團隊分享制對比分析

　　團隊分享制是一種里程碑式的即時激勵，是指針對一些非常規的成功績效表現或是一個項目、方案或產品的完成予以獎勵。它可能在事件發生前制定，也可能在事件發生后制定。這種方式更多適用于針對不同客戶/產品，以小組或項目組進行營銷或交付的服務性企業，如咨詢公司、軟件公司、設計行業等。

　　可以看出，團隊分享制是基于一個團隊創造的價值確定對應的獎金包，再根據團隊中不同成員的貢獻程度進行分配，所以設計團隊分享制激勵方案的核心步驟主要有三步：定對象、定獎金包、定分配系數。

　　一、定對象

　　定對象，就是確定將哪些崗位納入激勵的團隊范圍。

　　首先我們應澄清一個觀點，無論對于個人還是團隊，如果能準確激勵他/他們創造價值，其激勵效果是最優的。在企業創造價值的過程中，由于并非每一個員工對企業最終的盈利與價值關系都是明確的，因此在整個價值鏈中，如果能根據生產流程將價值鏈切分成相對獨立的階段性閉環，形成許多相對獨立的小團隊，就能夠客觀地衡量明確其價值，我們將這樣的幾個人稱為“團隊”。

　　這就是團隊分享制的激勵對象。如何確定將哪些崗位篩選納入這個“團隊”中呢?納入“團隊”中的崗位過多，難免造成“大鍋飯”“蹭獎金”的情況;崗位過少，將“團隊”與其他崗位割裂開，又會影響“團隊”與其他崗位的協作，影響效率。

　　所以，選擇崗位可以根據以下幾個衡量標準：

　　1、對某項明確的結果負責。

　　能夠獨立對某項成果完全負責，不受外部的干擾或影響程度很小。

　　2、能夠根據結果達成情況計算獎金。

　　對某項成果產生的價值能夠清晰算出，可以是經營業績的體現，也可以是企業內部約定俗成、定義的某個價值。

　　3、團隊人數最少化。

　　在團隊分享制中個人無法獨立對某項經營結果負責，必須由2人及以上的團隊協同合作最終達成業績成果。團隊分享制中的團隊成員并非越多越好，人數越多在區分貢獻時困難越大，獎金分配比例越難以衡量，所以遵從能夠對某項經營結果負責的最少人數組成團隊的原則。

　　4、較為清晰地規定團隊內每一位成員對成果的貢獻比例(非必須)。

　　即使是團隊分享制的分配方式，獎金最終也需要核算到個人，因此需要清晰地界定團隊鐘每位成員的貢獻，根據員工的貢獻程度來進行獎金的合理分配。當然，這不是必須要求，在角色、責任非常明確的團隊中能夠區分，在團隊角色不是非常明確、存在較多協作或互相支撐的團隊中無法明確，只要在獎金分配過程中做到公平、公正。

　　二、定獎金包

　　在“定對象”中，團隊成員的選擇要能夠清晰算出某項成果產生的價值，也就是值多少錢，這是不是表示能夠用團隊分享制的團隊只能是業務團隊，能夠直接產出經營業績的團隊?

　　團隊分享制是針對某個特定成果給予的獎金激勵方案，特定成果可以是階段性、里程碑式的某項工作，如IPO成功、薪酬激勵體系的落地、辦公環境改造……也可以是一種價值創造的方式，如華為的鐵三角、韓都衣舍的小組制、阿米巴……

　　不同的方式決定了獎金包確定方式也有所不同，上面舉例中也能看出兩者間的區別，里程碑式的工作更偏向于職能團隊創造的價值，鐵三角、小組制是團隊創造價值的方式，兩種不同的價值創造方式也決定了其獎金包確定的形式有所區別。

　　1、里程碑項目獎金

　　企業在經營發展中為了應對市場變化、快速達成階段性的目標，需要在短期內高效達成目標，每當遇到這種情況時，管理者往往發現交代的事情很難完成，想在計劃的時間內達成更是不可能。為什么會這樣?

　　隨著企業的擴張，企業內部的管理越來越精細化，每一個崗位的職責越來越細分，崗位上的員工所負責的工作也越來越明確，但壓力更大卻沒有帶來更高或更明確的激勵，并非每一位員工都愿意積極投入，從而導致了企業整體目標難以達成。

　　因此，為了在某個時間節點前達成某項較為特殊的目標，可以臨時組建或要求現有團隊完成，并給予團隊一定的獎金。在團隊中，每個人承擔的工作內容或工作要求與在原崗位上有一些差別，無法基于原崗位上的薪資或級別進行浮動獎金的發放，所以采用團隊分享制的獎金核算方式，即依據每個人在團隊中產出的成果、貢獻、重要程度等綜合考量，由團隊的負責人或領導者另行分配。除了能夠高效快速地完成目標，還能夠減少項目小組人員在一定時間段內的流失，強化績效文化與導向。

　　由于這個獎金針對臨時性的專項任務，所以對于項目成員來說，這并非是年度總收入中主要的組成部分，僅僅是對其短期付出的體現。

　　對于這種臨時組建的團隊需要注意的是團隊成員選擇，特別是團隊負責人的選擇，團隊中每個成員可能來自于不同的部門，甚至不曾見過面，團隊協作至關重要，善于合作、真正有價值的員工更適合作為團隊成員;對于團隊負責人來說，不僅需要控制項目的進度，還需要公平評價每一位員工的貢獻，防止個別成員貢獻與獎金成反比，破壞激勵方案的嚴肅性，造成不好的影響。

　　獎金包難以依據其對經營業績的直接貢獻確定，一般來說是企業根據該里程碑對公司當前階段的價值大小，直接確定一個獎金包。

　　不過獎金包的多少要根據該里程碑目標對公司的價值大小、達成的難易程度來進行衡量，如果過高就會導致企業資源浪費，而過低又會失去了激勵作用。

　　2、團隊交付業績

　　隨著互聯網時代對組織管理模式的演變推進，越來越多的產品型組織，也開始劃小核算單元，實施更加靈活、直接的小組團隊激勵模式，如華為、海爾。這些團隊日常工作就是交付各種各樣的成果，對團隊的經營業績負責，所以將團隊經營業績作為提成基數，核算獎金包。

　　三、定分配系數

　　既然是團隊分享制，那么無論是臨時性專項目標還是常態化的成果交付，都需要在團隊內部進行獎金分配。公平公正地分配獎金是團隊分享制激勵方案成功執行的關鍵。

　　1. 按照既定的貢獻系數分配

　　這種方式更適用于常態化成果交付的團隊，以成果交付為主要工作職責的團隊成員相對穩定，且每一位成員在團隊中的角色、職能、貢獻評價也清晰明確，可以根據團隊成員的角色與貢獻設置不同的分配比例或系數，在成果達成的情況下參考分配系數分配獎金。

　　關于分配系數的設置，可以采用兩種方式：一是根據不同角色所占百分比進行分配，二是根據不同角色代表的分配系數進行分配。

　　① 根據角色百分比分配

　　假設某團隊分配系數依據上述比例關系分配獎金，即團隊負責人能夠在最終的獎金包中分配40%的獎金，核心成員分配30%的獎金。讓我們假設這樣一種情況：一般情況下，團隊配置1位負責人、2位核心成員，但由于一些項目的特殊要求，變為2位團隊負責人、1位核心成員，如果還是按照上述比例進行分配，會出現什么結果?團隊負責人可分配的獎金低于核心成員，與制定的比例導向不一致;另外，假設團隊中不需要安排輔助成員，那么本屬于輔助成員10%可分配的獎金應該如何分配，是留存公司還是分配給另外的項目成員?

　　所以這種方式看起來好像公平，其實存在必要的前提條件：團隊中各角色成員數量比例是基本恒定的，而且每個角色的成員在每個團隊中都必須配置。

　　② 根據角色代表的系數分配

　　由于根據百分比分配的方式的局限性，可以采用以下分配方式，如下圖所示。

　　某企業角色分配系數

　　上述系數分配方式的含義是在團隊分享中，團隊負責人、核心成員、骨干成員、輔助成員分配獎金的比例為：1∶1.2∶0.8∶0.4，代表的是團隊內不同角色對最終成果的貢獻比例。每一位成員的可分配獎金計算公式如下：

　　根據上面的測算，我們可以發現，應用分配系數有如下優點：

　　能夠保證獎金包完全分配，無論角色成員是否存在，這符合團隊分享制的導向，團隊成員應共同享有全部獎金。

　　獎金分配過程保障了不同角色間獎金分配的整體比例關系，不會因人數的變化而變化。

　　這種方式也需要注意一點，那就是在團隊人員配置中，應合理把控人員編制，因為無論哪一種角色的人數增減都會影響每一位成員的獎金分配，所以在團隊成員配置中應盡量采用最少的人員達成目標，而不是“每人來分一杯羹”，讓真正貢獻的員工無獎金可分。

　　2、團隊負責人分配

　　對于常態化成果產出的團隊來說，能夠依據經驗制定出分配比例，采用上述獎金分配方式，但是對于臨時性的專項目標或項目成員變化較大，難以制定相對穩定分配系數的團隊，又如何分配呢?針對每個項目或團隊成員的情況設置相應的比例關系?如果項目中途人員變化、角色變化，又該如何?

　　對于上述一系列難以解決的問題，我們可以采用大道至簡的方式：由團隊負責人根據團隊成員的貢獻直接分配。這種主觀評價分配的方式會不會造成矛盾，影響團隊成員協作，影響目標的達成?答案是肯定的，這種風險一定存在，但我們從另一方面來看，最了解項目成員貢獻大小的一定是項目負責人，所以只要團隊負責人保持公平公正，他的主觀評價也可以被看作是客觀的，當然，企業也應該設置相應的機制加以引導與保障。

　　四、團隊分享制設計技巧

　　團隊分享制有很多優點，也在企業激勵中起到了明顯的作用，HR們是否要在企業中大力地推廣應用呢?

　　沒有任何一個工具是萬能的，也沒有任何一個工具是完美的，團隊分享制的激勵方式能否在企業中應用，也需要對各種適用前提進行判斷。

　　1、能夠基于客戶/產品清晰合理地核算出小組/項目所創造的價值

　　團隊分享制最重要的前提是對小組創造的價值與經營成果能進行清晰合理的核算，算得出小組貢獻了多少銷售額、多少利潤，節約了多少成本，拓展了多少客戶，而且取得的結果應該與小組成員工作業績直接且線性相關，這樣創造的價值才能作為小組激勵的基數與基礎。

　　2、項目/小組有合適的責權

　　對于小組成員來說，不僅要有創造價值的能力，還要有創造價值的空間，那就是匹配責權，就像是雖然有達到目標的道路，但通道被阻斷，再具有激勵性的目標也難以達成。

　　3、項目/小組機會均等，公平競爭

　　在團隊分享制中，應保證競爭環境的公平公正，每一個小組獲取機會的概率相同，如果存在“黑幕”，方案的激勵性也會大打折扣。

　　4、企業文化支持內部競爭與人才流動

　　這是一個容易被忽略的前提條件，有人可能覺得只要保證競爭環境的公平就可以支撐團隊分享制方案的落地，但實際企業的文化還要支持內部的競爭，否則可能過于追求公平而損失了競爭性。不僅如此，合理的人才流動也是內部競爭的必須條件，小組只有不斷淘汰不合適的成員，引入更合適的員工，才能時刻保持團隊的活力，不斷參與競爭。

　　5、有效的機制避免項目組/小組的短視和唯利是圖行為

　　團隊分享制除了上述前提條件外，在方案運行過程中，一定要設計有效的機制避免小組為了短期利益損害了長遠發展，這在所有的激勵方案中都是需要注意的。

　　即使在團隊分享制中做好了以上所有方面，團隊分享制下的獎金核算方式在現實中仍然存在一些困難，例如難以管理和執行，該方式的業績導向明顯，極易損害公司內協調、合作的文化。雖說可以通過管理手段、強制規定要求等，但主流的文化導向還是以業績為先。一旦采用這樣的獎勵方式會讓部分員工認為具有有挑戰性的目標都應該激勵，員工不斷與公司進行談判，最終難以管理。另外在一些里程碑目標激勵的方案中，期初的目標確定也非常重要，要做到清晰，不然可能難以落地和執行下去。

　　雖然團隊分享制度是激勵方式的大趨勢之一，并在實踐過程中取得了許多成功案例，但是在使用時仍然需要根據企業的實際情況進行客觀衡量。更多薪酬體系設計咨詢，或想找薪酬咨詢公司，聯系尚瑞咨詢。