這個問題很經典，因為這也是非常多公司所面臨的問題。很多人公司負責人對股權激勵略懂一二，也知道一些公司做過股權激勵之后取得了非常好的成效，但是一直躍躍欲試卻沒有行動，就是糾結在這個問題上面。下面請看分析：

　　一、先看一則實例。對于股權激勵實施效果，某咨詢公司和美西北大學J.L. Kellogg商學院聯(lián)合調查之后，得出結果表明：實施股權激勵計劃的公司的長期業(yè)績高于其他企業(yè)。具體數(shù)據(jù)是：

　　1）連續(xù)四年平均資產回報率比同行業(yè)平均水平高2.6%；

　　2）四年中，股東回報率要比其他公司高出6.9個百分點；

　　3）82%的公司認為股權激勵會對經營業(yè)績產生積極影響。

　　二、接著來看看股權激勵的性質及效用

　　股權激勵是在一種企業(yè)管理者在管理方式上運營的一種藝術，可以說股權激勵是一種全面的薪酬和激勵管理模式。從宏觀角度來看是企業(yè)全面薪酬體系的一部分。對于員工的直接經濟性報酬包括基本薪酬、短期激勵（績效工資）、中期激勵（年底分紅、獎金）和長期激勵（即股權激勵）。從股權激勵的效應來看，運用馬斯洛需求層次理論分析，對于核心的高層員工來說，他們是希望能與企業(yè)一同成長，適用長期的激勵需求。

　　所以，不能簡單的從局部或者用單一的評斷標準去說股權激勵到底有沒有用。說有用，是因為它是一種商業(yè)模式上的頂層設計，是一種管理藝術，是企業(yè)管理方式上的創(chuàng)新，避免雇傭模式帶來的低效，不是簡單的員工股權的分配，股權激勵更多是一種開放的力量，讓個體的價值在公司的這個平臺里不斷繁殖，去除公司的管理模式的中心化，建立一種高效而且聯(lián)動的合伙人利益機制。

　　· 以下是我對于公司實施股權激勵效用的解釋。首先，股權激勵能夠形成公司的穩(wěn)定的核心團隊。股權激勵計劃的對象一般是公司中高層管理人員、核心技術和業(yè)務人員，他們是企業(yè)的高層管理者和核心員工，是公司利益的創(chuàng)造者，股權激勵起到了凝聚核心骨干，穩(wěn)定核心團隊的作用。

　　其次，形成業(yè)績激勵，鎖定未來企業(yè)發(fā)展業(yè)績。股權激勵的被激勵對象一般都是要完成一定的業(yè)績指標，或者是公司利潤達到一定的增長，或者是要到達公司的營業(yè)務等指標，激勵對象如要行權業(yè)績必須達到一定的要求，從而基本鎖定了未來三年業(yè)績增長，為市場提供了良好的業(yè)績預期。

　　再次，完善公司治理，增強價值創(chuàng)造能力。股權激勵是一種長效管理機制，通過股權激勵計劃，可增強企業(yè)管理團隊和業(yè)務骨干對實現(xiàn)公司持續(xù)、健康發(fā)展的責任感、使命感，實現(xiàn)股東、公司和激勵對象利益的一致，有效弱化經營者的短期化行為。因此，管理者和骨干在任期內會更關注公司未來的價值創(chuàng)造能力，有效增強其長遠競爭力。

　　三、說做股權激勵“不好、沒用、無效”，那么可能是你走進了誤區(qū)。

　　誤區(qū)一，找錯了人。

　　現(xiàn)如今有三類人在做股權激勵：

　　一類是律師，他們通常是為初創(chuàng)的微小企業(yè)做股權激勵，他們做的股權激勵更多的是從合規(guī)性的角度考慮。

　　一類是券商，他們通常是針對準備上市的企業(yè)，主要從資本運作的角度來設計股權激勵，實現(xiàn)資本的套現(xiàn)。

　　第三類是人力資源管理咨詢公司，大的咨詢公司主要服務國企或是大型企業(yè)，而小的咨詢公司主要服務中小企業(yè)。

　　律師和券商實際上做的不是股權激勵，而是股權分配。以為一份協(xié)議就是股權激勵，實際上并不是，這是股權分配。因為激勵實際上要體現(xiàn)出，做得好與做得差得到的回報應該是不一樣的。而律師和券商在分配股權的時候往往沒有考慮績效因素。

　　好比一個人去看中醫(yī)，想通過中醫(yī)更好調理自己身體，結果找到了一個庸醫(yī)，或者自身有其他毛病，是中醫(yī)不能解決的，結果中醫(yī)的診療并無實質性的改善病情和身體素質。我們這時候去評價，中醫(yī)是好還是不好呢？

　　誤區(qū)二，只要有股權激勵就能解決一切。

　　而實際的情況是，股權激勵只是價值分配的一種方式，還需要前端的價值評估，需要對崗位的職責進行梳理，對崗位的價值進行客觀判斷，才有可能進行客觀的分配，而不是拍腦袋。

　　誤區(qū)三，所有企業(yè)都適合搞股權激勵。

　　實際上，股權激勵的實施是有前提的，如果這些前提不具備，實際結果往往會適得其反。以華為為例。華為實施的第一個前提是具有良好的商業(yè)模式。業(yè)務有很大的增長性和發(fā)展爆發(fā)力，股權激勵就是錦上添花；如果沒有好的商業(yè)模式，股權激勵是畫餅充饑，沒有意義的。第二個前提是財務比較規(guī)范，專門請了第三方對財務進行了審計，確保經營指標結果是客觀的，員工可以信任的。第三個前提是華為的很多管理機制的配套，包括組織崗位體系、客觀的崗位職級評估，還有相對合理的績效管理體系。第四個當然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享給員工，而且每年都有分紅，分紅的比例高達60-70%。

　　那么，華為的方式可以復制嗎？華為的成功使得很多人都想學華為，但如果不了解華為背后的東西，只學一點，肯定是無法應用，更不用說復制了。但華為的許多的管理手段是可以借鑒的，前提是要了解華為背后的東西，了解其實行股權激勵的前提。

　　四、一點建議

　　這里將做股權激勵方案設計之初要考慮的幾點整理如下，以便企業(yè)作出科學的方案設計。

　　1、薪酬因素：

　　首先，從整體薪酬戰(zhàn)略出發(fā)考慮合理的薪酬組合；其次，平衡整體薪酬的內部公平性和外部薪酬競爭力；最后，在吸引和保留人才的同時，充分利用股權激勵計劃有效統(tǒng)合經營者的長期利益與股東利益。

　　2、業(yè)績因素：

　　股東更關注的是經營者收益與業(yè)績之間的相關度；董事會更關注的是如何制定適當業(yè)績指標和指標值； CEO和經營管理層更關注的是自己的業(yè)績考評。

　　3、治理因素：

　　首先，需要董事會或其薪酬委員會建立更高標準的審查與業(yè)績跟蹤機制；其次，需要建立更有效的與股東、與員工的溝通機制；最后，需要建立長期持續(xù)的激勵計劃管理機制。

　　4、法規(guī)因素：

　　預先考慮公司未來上市可能需要解決的法規(guī)沖突；投資人和監(jiān)管部門要求企業(yè)提供更為詳細的信息披露；公司法、稅務法、證券法將逐步增加針對股權激勵的條款；會計準則要求企業(yè)更為明確地列明激勵成