績效體系設計咨詢公司:績效考核體系怎么建立?

　　案例:一家房地產開發公司的人力資源基礎非常薄弱，甚至沒有書面系統。它只依賴于默認的規則。目前，高層管理人員越來越意識到人力資源的重要性，渴望實施績效考核并逐步完善其他人力資源模塊。按照常規，最好先鞏固基礎工作，然后再推行績效考核，但老板急于看到結果，所以他總是要求先推行績效考核。我真的很擔心。我應該如何開始?

　　案例解釋:

　　1.新的房地產開發公司人力資源基礎非常薄弱，沒有系統。

　　2.老板認為應該先進行績效考核，其他人力資源模塊應該通過績效考核的結果逐步完善。

　　3.高級管理層認為，績效考核前應鞏固基礎工作。

　　4.問問題:你想知道是聽老板的還是堅持自己?我不知道如何開始?

　　我們的觀點是:

　　績效考核是人力資源管理中最困難、最有爭議的模塊。許多企業都建立了完善的績效考核體系，但激勵效果并不明顯。一些企業在沒有績效考核的情況下仍能順利運行。應該說，績效考核貫穿于企業人力資源管理的全過程，是人力資源管理的核心，但為什么在我國許多企業中卻處于如此尷尬的境地呢?一般來說，主要是由于以下原因:(1)績效考核脫離了目標，是為了考核的目的而進行的。(2)對績效管理的一些極端誤解:績效無所不能、績效不稱職、考核是扣款等。(3)企業管理者盲目追求高水平大學的績效考核工具。例如，在一家規模超過100人的制造企業中，老板出去培訓，并接觸到了平衡計分卡(BSC)，這是一種大學的績效工具。回來后，他要求在公司升職。言歸正傳，讓我們簡要分享一下我們的個人觀點:

　　1.我們能否首先實施績效考核并改進其他模塊?就個人而言，老板的想法不能說是完全錯誤的。人力資源管理的六個模塊相互補充。人力資源管理基礎薄弱并不意味著績效管理不能實施。只要制定出一個適合企業道德表現的管理方案，這是完全可行的。當然，績效考核注重實際效果。如果公司沒有績效管理基礎，建議選擇簡單易用的績效考核工具，而不是追求高標準。

　　2.建立績效管理委員會，明確績效管理參與者的職責。在我們決定進行績效考核之后，我們應該立即建立一個績效管理組織，而且我們必須包括老板和部門主管。只有在老板的支持下，具體的晉升計劃才能順利實施，只有在各部門的參與下，制定的績效計劃才能得到認可。成立專門的管理機構后，應召開公司中高層管理人員績效管理啟動會。老板應該說明全面實施績效考核的重大意義，并要求各部門全力配合人力資源部的實施。

　　3、明確績效評價目標，制定適當的績效計劃。這一環節要求人力資源部門積極與老板溝通，了解老板要求的績效考核的目的。只有考核目標明確，才能保證績效計劃制定的合理性。一般來說，績效計劃中必須明確考核什么?如何考核?誰來考核?考核標準是什么?收集考核數據的渠道和方法是什么?如何與工資掛鉤?如何分配考核項目的權重?

　　4、做好績效輔導溝通，促進全員參與。績效輔導是績效管理的重要組成部分。如果這一部分沒有到位，績效管理將無法實施。績效考核對象的所有員工必須在制定績效計劃后組織對所有員工的培訓，并將考核項目、指標和標準告知員工。同時，告知員工績效考核的目的是找出員工績效的薄弱環節，通過培訓改善薄弱環節，提高工作效率。讓所有員工走出績效考核中“扣錢”的誤區。

　　5.選擇一個簡單易行的績效考核工具，不需要追求更高的職位。績效考核工具的選擇將直接影響績效考核的成敗。一般來說，規模小、績效考核基礎薄弱的公司建議選擇簡單易操作的工具，根據業主的描述推薦進行KPI考核。關鍵績效指標考核應注意以下兩點:(1)考核指標的選擇不應過多，應選擇4-6個指標。(2)評價指標應盡可能充滿活力，不能量化和具體化。

　　6、做好績效考核面試，制定績效改進計劃。績效診斷將直接反映績效考核的目的，但許多企業在績效考核中往往忽略這一步。通過績效考核，發現員工績效的薄弱環節。人力資源部和業務部門共同為員工制定績效改進計劃，幫助他們提高績效水平。

　　7.最后一點:檢查應該為試運行留出足夠的時間。績效考核計劃的制定不一定完善，考核過程中也會出現很多問題。因此，有必要留出足夠的試運行時間，多與員工溝通，了解每個人對績效計劃的意見，并在試運行過程中加以完善。

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