企業(yè)薪酬問題和企業(yè)管理問題緊密相連。薪酬體系設計是企業(yè)人力資源管理的重要內容。那么，企業(yè)薪酬體系設計應注意的問題有哪些?下面企業(yè)薪酬咨詢公司就來和大家說說企業(yè)薪酬體系設計的注意事項。

　　1、薪酬策略

　　激勵的核心是核心人才的激勵。薪酬體系設計中的薪酬策略應注意“給誰”和“給多少”的問題。首先，核心人才的定義應注意以下因素。

　　(1)企業(yè)的主業(yè)是什么?最簡單的想法是，薪酬激勵應該傾向于那些做主業(yè)的人。

　　(2)市場稀缺性(或市場價值)。

　　例如，研發(fā)人員的工資很高，因為他們是企業(yè)的核心人才，而市場上高素質的研發(fā)人才很少，他們的工資也變得更高。

　　當然，在理論上，給多少應該參考市場價格，但在實踐中卻不一定如此，因為存在許多問題，如行業(yè)特征、所謂的公平、內外部因素等。內部相對水平比外部相對水平更能刺激人。

　　通過以上兩個基本維度的分析，可以對薪酬策略有一個基本的判斷。

　　2、薪酬體制

　　薪酬管理的“價值理論”和“3p理論”受大眾認同。薪酬體系設計應理解個人、崗位和績效之間的內在邏輯，這也是決定薪酬的三個基本要素，體制設計的邏輯應基于這三個要素。

　　例如，最常見的是崗位績效工資和傭金工資。那么應該使用什么系統(tǒng)，應該使用什么邏輯?

　　對于管理者來說，很難定量評價這類人員的績效，但這類人員的核心工作是圍繞管理職能的要求進行的。那么，確定工資的基礎可以定義為崗位嗎?如果是這樣，崗位工資制可能更適合這些人。因此，我們可以做出經理適合崗位工資制的判斷。

　　當然，這里所闡述的是薪酬機制設計的思維邏輯。具體的機制設計是基于對不同類型和不同層次人員的分析，這通常被稱為“分層分類”的概念。

　　3、薪酬結構

　　結構問題與體制問題相關，因此我們應該理解核心薪酬要素和業(yè)務導向之間的區(qū)別。就像剛才舉例提到的崗位績效工資設計的邏輯一樣，一般來說，當制度確定后，結構幾乎是一樣的。但是，為什么要單獨提出這一結構，是基于以下考慮。

　　首先，體制反映了核心薪酬要素，而不是全部。因此，除了系統(tǒng)的核心支付要素，你還需要其他補充嗎，比如補貼?這些都是通過結構問題解決的。

　　第二，體制明確界定了薪酬要素，但沒有完全回答哪個問題更重要。因此在結構設計中，我們應該回答較輕或較重的問題，即我們傳統(tǒng)意義上的比例問題。

　　實際操作中仍會有問題。例如，國有企業(yè)改革的重要內容之一就是負責人的薪酬改革。意見中提出的年薪制包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等。因此，薪酬結構的設計與企業(yè)屬性有很大關系。

　　又如，如果企業(yè)的經營方向不同，也會造成很大的差異。例如，同行業(yè)中性質相同的兩個公司的薪酬結構有很大的不同:一個公司要求完全的績效導向，最基層管理者的浮動薪酬比例不低于50%;另一個是完全穩(wěn)定的導向，績效不超過10%。這個例子想說明的是，結構和比例的設計有很大的不同，這是深受企業(yè)自身因素的影響。

　　但是，有兩個基本原則可以借鑒：一是前端和一線人員的浮動部分應該比較大;第二，高層次人員的浮動部分應該比較大。

　　4、薪酬標準

　　做HR的都知道，薪酬標準(水平)的設計要考慮到公平性。所以，非常有必要通過市場化水平的比較來確定企業(yè)自身的薪酬標準制定。這個出發(fā)點沒問題，但在這里想說的邏輯是：確定薪酬標準首先要明確制定的是哪部分的標準。有些標準可以參照外部水平，但有些是無法參照的。比如，餐飲補貼是 300 元合適還是500元合適?市場上一個崗位的年度收入水平是 10 萬元，這 10萬元是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的?諸如此類的問題會導致因對象不同而采取不同的標準。

　　通常薪酬標準可以劃分為三種類型：

　　第一種是浮動標準，以現在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標準的意思就是這部分標準是不固定的，雖然是有明確的數值。那么，與薪酬體制和薪酬結構結合起來，常見的崗位工資就可以采用這種類型。

　　第二種標準叫做固定標準，就是一個給出固定數，如餐補標準、年功工資標準等。

　　第三種標準叫做規(guī)則標準。

　　關于各類標準的設計依據，一方面是要參照市場水平。這點很重要，雖然市場數據不一定是準確的，但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定的參照意義。另一方面如果是一家老企業(yè)，歷史水平不可忽視。也就是說，標準水平的確定，是要考慮到內外部雙重因素的。

　　在薪酬標準環(huán)節(jié)，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”(個體特征或能力特征)，我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關于個人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特征兩個要素進行確定(業(yè)績要素暫時可以在定薪時忽略一下)。

　　5、薪酬分配

　　前面四個環(huán)節(jié)要點解決的是體系設計的靜態(tài)問題，而分配和調整解決的是動態(tài)問題，或者說是運行問題。這里交流幾個分配中的重點問題。薪酬分配需基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

　　不是簡單是跟某個項目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個需要考慮的問題，從HR的角度，是要基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

　　如果圍繞薪酬結構項目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據是否充分。比如，績效工資是浮動還是名義浮動? HR在制定分配政策的時候會需要很多數據或者系統(tǒng)支撐。要再強調一下的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結合起來考慮。

　　6、薪酬調整

　　薪酬調整是一個非常重要的因素，許多人不想在幾年后留下來的重要原因是他們的工資已經幾年沒有增加了，他們覺得沒奔頭。因此，薪酬調整的作用不是簡單地增加或不增加，而是如何解決對人的持續(xù)激勵問題。在實踐中，薪酬調整有兩個常見的問題：

　　(1)許多企業(yè)將當年的部分收益作為當年的獎金，而不是從長遠考慮。效益水平取決于當年的業(yè)績，但并不代表未來，因此可能難以發(fā)揮未來導向和持續(xù)激勵的作用。

　　(2)不知道效益水平的提升應反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益提高了，加薪的立足點不明確，該給誰漲不該給誰漲?漲到哪里都不清楚。

　　上述從企業(yè)薪酬體系設計的薪酬策略、薪酬模式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬分配、薪酬調整，分別闡述了薪酬體系設計的注意事項，供大家參考。

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