阿米巴經營模式是一種很多人都知道的管理模式。它在日本的成功經驗，使許多企業爭相學習。但是背景環境不一樣，很多企業不一定適用。國內企業有必要深入了解什么是阿米巴經營模式。阿米巴經營模式的特點有哪些?經過總結和分析，阿米巴經營模式有以下五個特點。

　　一、阿米巴經營模式的特點

　　阿米巴經營模式的特點一、自由組建

　　企業的員工可以隨意組合，團隊成員和團隊領導可以相互選擇，甚至可以一個人組成一個團隊。每個小組都能決定自己進貨的種類和產品的款式，擁有自己的銷售計劃和內部排名，獎勵和分配也能自主認定，有高度的自主權力，而企業的財務、行政等部門都屬于服務部門，為這些產品小組服務。當然，產品小組不是固定不變的，當有人認為這個小組不符合預期時可以離開，去其他團隊或者單人成組，極個別的在日航，稻盛和夫以某一條航線為內部交易流程，比如機場部、人會被淘汰客艙部和銷售部等，他們都各自組建一個阿米巴，用各自的收人向其他阿米巴購買服務，這樣就有了收人和成本，每個組織都會為了自身的利潤不斷完善自我。

　　阿米巴經營模式的特點二、內部市場

　　阿米巴經營模式的流暢運行需要財務系統的強力保障。稻盛和夫在剛開始推行阿米巴經營模式時，讓每個負責人填寫單據，根據單據分配成本并完成其他操作，結果造成了巨大的開支。在現代企業管理體系中，企業可以依靠成熟的ERP(企業資源計劃)系統，簡化這個交易的過程。當然，在具體的交易中，價格一定要合理，因為大家信奉的是道德至上，不能為謀求一已私利而損害他人利益。在競爭中要掌握分寸，特別是像生產和銷售這樣的部門，如果都是生產者，竟爭力差或者要價高的會遭到別的阿米巴的排斥，迫使它作出調整，而且高層管理者也會適當進行糾錯，防止因為某個負責人的性格因素造成小組的決策失誤。

　　阿米巴經營模式的特點三、全員參與

　　阿米巴經營的對象始終是人心，要用“作為人，何謂正確”去思考每個阿米巴單位的工作內容，讓企業和員工都去做正確的事情，一旦做錯就要主動反省和檢討，養成積極的工作態度和自我鞭策的動力。因為每一個阿米巴單位每天都會排名，那些力求上進的人會不斷爭取進步，第二名想成為第一名，第一名則努力衛冕，最后一名力爭上游…這種正向的競爭氛圍會賦予每個人激情與活力。

　　小米以參與感聞名于世，同樣，阿米巴經營的亮點也是讓每個員工都能參與進來。這樣就能最大限度地激活企業員工的工作積極性，讓內部爆發出生機與活力，同時讓產供銷鏈條上建立快速的反應機制，從而滿足企業對市場的感知能力。

　　參與感的核心在于每個人都能找到自我，每個人都有話語權，才能產生“我是經營者”的概念。這樣做也是為了讓企業誕生出若千個“法人”，每個“法人”都會竭盡所能作出正確的決策，為企業附加一種剛性動力。

　　阿米巴經營模式的特點四、經營透明

　　員工調動起來后，會積極尋找問題的根源，解決問題，避免讓勤奮的員工不被重視，讓善于表達的人成為有功干部。它可以保持員工的積極性，依靠數字化量化，統一每個人的目標，杜絕內心的攀比和嫉妒，激發每個人積極提升自己的愿望。

　　阿米巴經營模式的特點五、風險共擔

　　阿米巴的價值量化是用企業最終的產值利潤通過價值鏈倒推，最后合理分配到每個阿米巴中的一種量化手段。讓每個阿米巴單位都能得到企業的認可，實現責任分配，就能讓企業在市場環境惡化的背景下將風險分散，減少虧損阿米巴經營是一種扁平化管理模式，將每個部門拆成獨立營的利潤中心，選取勝任的負責人。從概念上看這個制度并不復雜難就難在如何落地實施，而這才是學習稻盛和夫的關鍵。任何一種管理制度都是在實踐中演化而生的，不可能單純誕生于某個理，因為和現實結合會產生諸多問題。稻盛和夫也非一個理論家，他的所有經營思路都是觀察、思考和操作的成果，更是植根于日本獨特的民族心理和文化背景之上管理模式的誕生是為了解決問題，阿米巴經營模式的最大優勢在于，通過縮小編制讓管理的力度變小，相應地，組織的整體就得到了擴大。誠然，縮小編制會增加分工協調的難度，所以要求每個小組都具有獨立生存和應對外界刺激的能力，復刻經營者的思維。

　　通過以上五個特點，便能理解什么是阿米巴經營模式。阿米巴經營模式能夠在日本創造成功案例，和日本的終身雇用制不無聯系。日本的企業很少辭退員工，所以員工的安全感很高，忠誠度也高。長期堅守在一個部門、一個崗位上，容易培養他們的職業技能。所以，企業要在待遇上給予員工一定的保障，才能培育實施阿米巴經營模式的土壤。

　　二、如何細化阿米巴組織?

　　細化阿米巴不僅是一門學問，也是阿米巴經營的初始部分。如果這部分有問題，可能會導致全盤皆輸。如何細化阿米巴組織是一個企業不能忽視的問題。

　　企業要想延長生命周期，就必須有一個高效、科學的組織結構作為支撐，才能體現阿米巴的價值。阿米巴經營模式的構建是細化分工、責任和財務，這是它建立的基本原則，但不是一成不變的，具有一定的靈活性。

　　當一個組織被無限地細化時，最小的單位可以是個人。如果一個人能獨立完成一件事，當然，它可以作為最小的阿米巴單位使用。這并不是與“小組織”的概念相違背，這就是靈活性，但我們應該遵循能夠獨立完成業務的前提。

　　另一方面，可以成為一個獨立的數據統計部門。

　　這個原則既有強制性又有靈活性，強制性體現在“單獨的數據統計”，也就是說能夠獨立收集并分析相關的數據信息，比如收入和支出以及預算等，這樣才能衡量這個組織的經營狀況。靈活性體現在沒有硬性要求是幾個人，如果一個人的日常工作可以單獨核算也符合拆分條件。

　　除了上述兩個方面之外，阿米巴組織細化還有一個核心前提是，構建阿米巴經營模式要圍繞企業的目標和戰略進行，這是一個不能妥協的內容。不管一個組織有多么豪華的陣容，只要它的存在阻礙了企業的發展大計，它就不能成為一個分離出來的阿米巴，因為這說明該組織的利益和企業的最高利益相背離。

　　阿米巴建立之后，并不是萬事大吉了，因為它的自身特點是要隨著市場的變化方向進行調整，用高度的靈活性去對抗市場環境的不確定性。這時候不能盲目抓著原則不放，而是要靈活地調整相關政策，以便適應市場和竟爭對手的變化。在阿米巴創建之初，有些組織面臨著虧損、業績下滑等狀況，不過在成員們的共同努力之下，最終能克服了這些問題。這依靠的是具有針對性的思路和策略的調整。

　　比如在核算方面，不同的部門受制于職能差別有不一樣的指標，必須在了解細節的前提下才能進行合理的改革。例如京瓷的一個事業部的生產部門，每個月拿到訂單的數量都不穩定，上下浮動較大，后來發現這就是沒有將核算單位細化造成的，忽略了部門內的阿米巴的差異性，用普遍性去操作特殊性，看似嚴格執行了公司的某些原則，但實際上給公司造成了損失。

　　準確地講，“時刻調整”就是阿米巴天然具備的節奏感。不盲目地和競爭對手進行橫向比較，而是喜歡和自己進行縱向比較，只有這樣才能促進組織成長。

　　原則性和靈活性永遠是統一互補的關系，而不是對立的關系。圍繞同一個經營理念運作，也都是最高利益之下的分享者和分擔者。每個人必須擁有明確的立場，同時也能見機行事地調整這些原則，從而讓個體和整體的利益都實現最大化，損失接近最小化。這種良性的互動狀態才能讓阿米巴經營延續下去，否則，阿米巴只能變成阻擋企業發展的障礙。

　　靈活分工是一種巧妙的工作方法，但不能丟掉一個核心內容責任。無論阿米巴組織怎么細化，都要確保責任分配到人身上，不能出現問題找不到負責人。通過阿米巴經營,不難發現，始終使用哲學思辨精神來管經營。它既不讓它過分自由，也不讓它過于呆板，而是讓它始終保持在一個兼容并包、形態多樣的框架內，這樣就讓組織保持了鮮活性和指向性，能夠抵御來自外部市場的各種沖擊。

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