一般來說，企業(yè)在薪酬設(shè)計的時候，崗位價值評估往往是首先要完成的工作，因?yàn)樗切匠暝O(shè)計實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的基本前提與依據(jù)。如果沒做好崗位價值評估工作，就像一艘迷失在大海中的船，到達(dá)最終目的地的愿望很難實(shí)現(xiàn)。

崗位價值評估的方法

　　一般來說，崗位價值評估方法可以按照以下五個維度進(jìn)行。

　　1、對組織影響程度

　　組織的影響程度是后價值評價方法的首要維度。例如，我們的銷售部門、財務(wù)部門、人事部門和采購部門對組織的影響是不同的。例如，銷售部門沒有訂單，那么這個企業(yè)是什么意思呢?企業(yè)沒有采購部門，但不可能沒有財務(wù)部門。沒有人事部門也可以。我們企業(yè)的許多人事部門只有一個人，但他必須有銷售。這是指各個部門、各個崗位對企業(yè)經(jīng)營和整個企業(yè)的影響。

　　組織的影響程度，是崗位價值評估方法中的首要維度。例如我們的銷售部門財務(wù)部門以及人事部門和采購部門他們對組織的影響程度是不一樣的。例如銷售部門他沒有訂單，那么對這個企業(yè)還有什么意義呢。企業(yè)沒有采購部門可以但是不能沒有財務(wù)部門。沒有人事部門也可以，我們很多企業(yè)人事部門有的就是一個人，但他必須要有銷售。這里指的是每個部門每個崗位他對企業(yè)運(yùn)營對整個企業(yè)的影響程度怎樣的。

　　管理的難易程度根據(jù)管理的層級和下層的技術(shù)人員文化程度以及人員數(shù)量，存在難易差別。比如管理一個操作工人，只用把安排任務(wù)給他告訴他怎么做，他去執(zhí)行就可以了。但是要管一幫有文化有管理經(jīng)驗(yàn)的人就難了。有文化的人往往思想很復(fù)雜，大家都知道帶人帶什么，帶心。要想他們跟你方向統(tǒng)一的話，才能產(chǎn)生凝聚力。如果大家的心不統(tǒng)一，不在一塊，談何而來的凝聚力。有個標(biāo)語----人在一起是聚會，心在一起是團(tuán)隊。要想同心，必須要做很多的思想工作要多溝通。所以管理者還必須是一個溝通的高手，才能帶動整個團(tuán)隊。

　　做到一定的高度都會有一定的管理難度，碰到管理的一些問題和困難，你還要幫他去解決這些管理的困難和問題，管理者還必須是一個教練的角色。

　　管技術(shù)人員，比如管理一幫高級工程師，他不斷是有文化還有技術(shù)。還一個個牛的不行。大家都知道往往有技術(shù)的人員更難管，很多不遵守游戲規(guī)則。管技術(shù)有管技術(shù)的套路，你最少比他更專業(yè)，要么他就會刁難你。要我按照你的套路走，他就出個技術(shù)難題給你，你都解決不了我也搞不定。第二還要讓他和你同心同德，那難度更大。所以崗位的難易程度他會決定崗位的價值。所以我們往往能看到技術(shù)部經(jīng)理或總監(jiān)的工資有的高于管理的副總工資。往往設(shè)計研發(fā)部經(jīng)理跟生產(chǎn)副總的工資是一樣的。這就是我們的管理的難易度不一樣。

　　2、崗位的核心職能

　　每個崗位的設(shè)置都有它的價值和意義，而崗位價值評估需要看這個崗位的工作內(nèi)容里面，核心的職能價值。依據(jù)核心職能內(nèi)容產(chǎn)出來核算崗位價值。

　　3、溝通協(xié)調(diào)能力

　　這個崗位需要做哪些溝通，他的溝通層面和溝通的難易度。生產(chǎn)管理崗位，他要溝通的第一員工，第二溝通的部門。采購的溝通難易度就一樣，他天天跟供應(yīng)商打交道，要天天去談價格。財務(wù)部的溝通就更不一樣了，他天天要跟稅務(wù)部門打交道。法律顧問就更不一樣了，天天跟人精在打交道。天天要跟很懂的人進(jìn)行辯論，要不就沒有工作效率。所以他們的溝通能力要更突出，他們需要比內(nèi)部管理人員溝通水平更高。

　　4、崗位任職條件/崗位勝任能力

　　崗位任職條件或勝任能力能夠決定這個人在接下來的工作中解決處理問題的能力。這部分在問題發(fā)生前是看不出來的，但是可以根據(jù)過去的工作背景和表現(xiàn)，來進(jìn)行打分和判斷。所以這部分也是崗位價值評估方法中不能忽視的一部分。

　　5、問題處理和解決能力

　　這就是他的工作效率和工作業(yè)績，實(shí)實(shí)在在做了些什么，為公司產(chǎn)生了怎樣的業(yè)績。這是最直接的，很好理解，以結(jié)果和效益評估崗位價值。

　　以上幾個方面是崗位價值評估方法中常涉及到的內(nèi)容。

崗位價值評估的五大原則

　　崗位價值評估時薪酬管理方案設(shè)計前必須做的一項(xiàng)工作，合理評估崗位價值是薪酬科學(xué)設(shè)計的前提之一。

　　崗位價值評估原則一、對崗不對人

　　對崗不對人指的是在評估時要對崗位進(jìn)行評估不要對人去直接評估。特別是我們在設(shè)計方案的時候一定不要對人去進(jìn)行評估，否則就會鬧矛盾。舉個例子，他如果很重視這個崗位責(zé)任心很強(qiáng)的話，這個員工他就會和你吵架。他就會走，他不做了。

　　崗位價值評估原則二、針對所有崗位

　　針對所有崗位而非某個或幾個特定崗位要針對所有崗位，比如說今天針對財務(wù)做一個崗位價值評估，明天針對銷售做一個崗位價值評估，那是不對的，搞得企業(yè)雞飛狗跳。

　　崗位價值評估原則三、評估方法、評估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則

　　不要每個崗位用一種方法，比如對人事用因素法，對財務(wù)用排序法，對銷售又用另外一種方法，這就是有問題的。標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，評估就沒有參考價值，也沒有決策價值。

　　崗位價值評估原則四、讓員工參與評估過程

　　要讓被評估的人員參與進(jìn)來，告訴他優(yōu)點(diǎn)是什么，第二也要讓他知道這個崗位的缺點(diǎn)在哪里。讓管理團(tuán)隊都能靈活運(yùn)用這個崗位價值評估的方法。如果只有自己會用，那就會很勞累，沒有那么大的精力，第二會缺乏支持者，因?yàn)橹挥心阕约褐罆в袀€人思維，有可能會片面專斷。

　　崗位價值評估原則五、評估結(jié)果公開

　　往往后面兩點(diǎn)很多人很難做到，尤其是這最后一點(diǎn)。結(jié)果不公開一般有兩點(diǎn)因素，第一，不自信，因?yàn)槟愕姆桨赣袉栴}，你的方案不公平所以你不敢公開;第二，沒有認(rèn)真的去評估和評價，所以就不敢公開。

崗位價值評估流程

　　1.選擇價值評估模型

　　結(jié)合公司的實(shí)際需求以及崗位需求，有些選擇因素分析法，有些選擇用排序法，企業(yè)要根據(jù)自己的需求去選擇方法。

　　2.成立評估小組

　　成立一個虛擬的評估小組，這里記住一定是虛擬的，就好像我們經(jīng)常講的四個委員會或者五個委員會，這就是虛擬的機(jī)構(gòu)。做的時候把它組織起來，不做的時候各回各的崗位。比如說我們常會用到的品質(zhì)問題討論小組等都是虛擬的機(jī)構(gòu)。

　　3.崗位價值試評估

　　做完崗位價值評估后一定要去測試，根據(jù)測試的效果。因?yàn)閸徫粌r值評估的最終目的就是薪資水平的確定。當(dāng)你的崗位價值評估完后再把你的薪資水平套進(jìn)去，就知道問題出在哪里。如果打破了盈虧平衡點(diǎn)，那這個崗位價值評估方案就有問題。什么叫打破了盈虧平衡，舉個例子，設(shè)計部的經(jīng)理和人事部的經(jīng)理工資是一樣的，那這個方案就有問題。生產(chǎn)部的經(jīng)理比采購部經(jīng)理的工資還低，這也是有問題的。那就要對崗位價值評估做調(diào)整，這就是打破了薪資水平的平衡。

　　4.崗位價值正式評估

　　5.數(shù)據(jù)處理

　　6.數(shù)據(jù)應(yīng)用

　　崗位價值評估切忌對崗不對人、忌只針對某幾個特定崗位、評估方法標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一、讓員工參與其中、結(jié)果公開，依據(jù)這五個基本的原則來進(jìn)行的評估才能保證評估工作有效開展。

　　以上就是關(guān)于崗位價值評估方法、原則和流程的相關(guān)介紹，供大家參考。