隨著市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭逐漸形成了以人才競爭為核心的綜合實力競爭模式。企業人才梯隊建設不僅為企業提供了人才儲備，而且為穩定員工隊伍、增強企業市場競爭力提供了有效途徑。那么，人才梯隊建設的思路是什么？人才梯隊建設的原則有哪些呢？下面企業管理咨詢公司就來介紹一下人才梯隊建設的思路及原則，供大家參考。

人才梯隊建設的思路

　　1、選擇關鍵崗位或高度流動性崗位，以及公司發展急需的儲備人才。

　　(1)首先應重點考慮關鍵崗位或高度流動性崗位后備人員，并逐步形成規律，以減少公司因人才危機造成的損失。這樣做的好處是，一方面可以將損失后的損失降到最低，另一方面可以防止這些人員利用公司的重要資源。在選擇這些職位的人才，我們必須有一個詳細的分析所需的技能和品質人員在這些關鍵職位(技能可以由直接主管評估，綜合素質可以評估和理解的上級和下屬和相同級別)，這樣我們就可以有一個明確的想法在選擇儲備人員，避免以情選擇，實現少走彎路的目的。

　　(2)考慮到集團規模擴大時對后備人員的迫切需求，根據公司實際情況提前做好相應的準備工作。企業發展是今后的重點戰略目標，需要大量復合型人才來應對公司的發展。因此，人才梯隊建設的核心是儲備大量合格人才，從員工中選拔，從外部招聘基層所需的大量合格人才。只有充分準備好所需的人才，才能有效促進公司戰略目標的實現。

　　2、確定一批骨干及儲備人員，并建立儲備人員個人檔案，建立儲備人才庫。

　　企業的競爭就是人才的競爭，人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。因此，如何選擇優秀的人才為企業工作，已經成為企業生存與發展的決定因素。換言之，從業人員的素質高低，極大地影響著企業的成敗。

　　人才梯隊建設的人員分為管理人員(主管以上的管理人員)和專業技術人員(銷售人員、復合型人員等)，

　　勞動密集型企業綜合分析判斷能力相對比較的差，員工在思考問題時不是很健全，可能會有偏急的行為，所以我們在選擇這批人的時候，應考慮的問題：應采用什么樣的方式來操作才不會影響到周邊的同事;我們選拔人員時，最基本的要求是什么，達到那幾項指標才能列選到人才梯隊建設中;如果人員的能力達不到這個標準時，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續發展;培訓的人員達到一定的水平后提出辭職離開本企業的用人風險。

　　根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力、人際關系等，挑選人員時，不同工作性質的人員的標準也不同，人才最基本的標準：擁有積極的心態、對工作盡心盡力、職業道德品質(有整體意識、對企業的忠誠度、服從企業的安排等)、專業能力及學習的潛力、適宜能力強、有韌勁的骨干及儲備人員，并有針對性地分析儲備人員的優勢、劣勢及性格特征等，判斷儲備人員其個人素質和價值取向是否符合企業的需要。同時分析、研究他們可能適合的崗位及培養方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案(此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案)，檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等等。人力資源部組織對各部門上報的儲備人才進行測評，測評采用16PF性格測試、SCLI90自評價、SAS壓力測試等，通過各種類型的測試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補充或調整。

　　3、擬定培養方案，對人才梯隊建設中的人員開展有針對性的培訓。

　　培養的目的——以自學為主，堅持理論與實際相結合人員，企業將重點從職業道德素質、心態管理、業務技能、管理能力等方面的能力來培訓，達到自我增值的目的，當公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時能夠勝任，讓員工的職業生涯得以實現;更重要的是能夠培養出適合本企業需要的實戰型管理和技術人才，達到企業和個人雙贏的局面。

　　培訓計劃的制定周期原則上按照三個月、六個月、一年等三種，具體輪崗時間將根據員工的實際情況來確定

　　對儲備人員的培訓采用以下幾種方式：專題培訓、輪崗培訓、外送培訓。

　　專題培訓：公司每年都會根據實際確定一些專題培訓，而這些專題培訓是以培養酒店職業經理人的業務能力和管理能力為目的而設定的，儲備人才參加這些培訓能提高他們的綜合素質與管理能力。

　　外送培訓：根據本人的能力不足及具體的工作情況和未來他們的定位來確定外派培訓的內容，外派培訓可以提高員工的管理能力和綜合素質等。在選擇外送培訓的時候，要考慮培訓的風險。

　　“自我增值”計劃——輪崗培訓：根據員工的興趣和特長，結合其職業生涯發展的愿望，讓儲備人員嘗試新工作。只有把最合適的人放在最合適的崗位上才能最大限度地發揮員工的潛力，而興趣是學習和工作的動力。以三個月為一期，每期從企業中挑選3～4名儲備人員進行交叉輪崗培訓，通過輪崗培訓可以提高本人的綜合業務能力。培訓期間每個培訓對象的工作輪換時間及每個崗位的具體時間取決于該對象學習的速度和效果。同時所在的部門應該給他在這里的工作表現做出客觀實際的評估;輪崗培訓的目的是提高員工業務技能，培養多面手。在不同的工作環境中員工能了解并掌握各種不同的知識和技能，培養員工換位思考的團結協作精神，幫助員工自我增值。

　　在培養過程中加強對受訓人員的觀察，應經常觀察評估人員的能力提升情況：

　　(1)如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案，使我們的培訓方案切實向員工靠攏。

　　(2)如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對確實因儲備人員自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整出局，不要在其身上浪費過多的精力，同時，及時補充人員充實到儲備人員隊伍中，避免直接招聘關鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費。

　　3)隨時做到及時跟蹤反饋，及時處理存在的問題，改進人才梯隊建設的方案。

　　4、對儲備人員實行360度全方位考核后上崗。每到一定時期，應對儲備人員實行360度全方位考核。

　　(1)、對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負面因素，用他則信他，但如在試用期間發覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調整。

　　(2)、對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現有崗位人員能力的，則可考慮取代現有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團隊中增進競爭，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。也減少儲備人才由于這種原因而流失，給企業帶來更大的損失。

　　(3)、對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位后，再進行調整，此時對員工的心態的管理就顯得更為重要。

　　任何一套方案的制定，它的最終目的，都是為規范管理服務的，一套方案成功與否，得看它所產生的效果值有多大，每到一定時期，均應對整套方案進行評估，具體針對使用這套評估體系后：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機會而離職、晉升人員對新崗位的適應度、投入產出比(利潤是關鍵，企業存在的主要目的之一就是獲取利潤)等方面進行效果評估，并對下一個培養方案進行調整補充。

人才梯隊建設的原則

　　人才梯隊建設的原則一：專注于發展

　　這里的基本原則是，繼任管理必須是一個以領導力發展為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此為基礎。傳統的領導力發展項目總是期望以幾次培訓活動達到一勞永逸的效果，但研究發現，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時，讓未來的領導人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務，以及“邊干邊學”，有利于員工描畫自己的學習地圖。

　　人才梯隊建設的原則二：確定關鍵崗位

　　繼任管理規劃通常只專注于最頂層的少數幾個崗位，而領導力發展規劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養成為綜合型管理者。

　　人才梯隊建設的原則三：過程透明化

　　過去，公司高層對繼任規劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去干勁。從CEO的角度來看，保守秘密確有一定的優勢，因為他可以在最后關頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那么，知道自己位于哪一層級反而會讓員工更加努力地工作，有利于他們的職業生涯規劃。

　　人才梯隊建設的原則四：定期考量進展

　　只知道誰可以替代CEO是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如管理者會追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規劃已經培養了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對于總監及以上的職位，系統會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數據，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數之比。

　　人才梯隊建設的原則五：保持靈活性

　　老式的繼任規劃相當刻板，名單確定后就很少變更。相比之下，日本的“改善”(kaizen)理念，也就是對流程和內容進行持續改進，它們根據各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統進行改進和調整，監控技術的發展，并向其他領先的組織學習，這樣的規劃要靈活許多。

企業人才隊伍建設的方法

　　1、做好人才盤點，精確地進行企業人才隊伍建設。

　　2、建立人才盤存機制。面臨不斷變化的內外部環境，企業必須定期或不定期地對人才進行盤點，分析其不同的發展階段，特別是在改變戰略目標的階段，企業的人才建設有哪些需要解決的問題，保證人才管理的動態化。

　　3、建立關鍵崗位人員的分級制度，促進員工自動自發地成長。人力資源建設診斷出的各種問題的解決，一是企業內應建立一種自動自發的人才成長機制，特別針對關鍵崗位的人才，構建以關鍵價值創造為中心的職業發展通道，重點關注企業目標的崗位級別標準和相應的評價機制;雇員將自動自發地為企業所需的人才成長和發展。

　　4、對關鍵薄弱環節人才，通過外部引進予以補充。對企業迫切需要或內部不能有效培養的關鍵薄弱環節人才，企業應及時組織外部引進，做好人才選拔與識別工作，確保引進人才滿足企業需求。

人才梯隊建設的關鍵點

　　1.人才梯隊建設思路大致相同，但必須結合公司實際情況。

　　2.積極需求公司高層支持和業務部門的配合。

　　3.培養過程中對導師的激勵必不可少，注重正激勵，輔以一定的負激勵。

　　4.注重對梯隊人員的動態管理，有進有出，確保梯隊人員質量。

　　5.明確梯隊管理參與人員職責，各司其職。

　　以上就是關于人才梯隊建設的思路及原則的相關介紹。

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　　延伸閱讀：人才梯隊建設的目的和意義