集團管控是指企業的總部或者管理高層，為了實現集團的戰略目標，在集團發展壯大過程中，通過對下屬企業或部門采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使得集團組織架構和業務流程的達到最佳運作效率的管理體系。

　　集團管控的出現，也是管理升級的演變(具體如下圖)。由于企業發展規模的不斷擴大，由單體公司向多體公司發展，所涉及的業務領域的不斷擴張，跨行業經營，跨地域經營，公司逐漸向集團公司管理的轉變。在這個階段，企業更強調的是統一和集中，多層次的組織結構，由集團制定統一的目標，逐級分解去落實，形成一個相對穩定的企業聯合組織。在集團管控這個階段，各成員企業，既保持相對獨立的地位，又實行統一領導和分層管理的制度，建立了授權與分權相結合的領導體制。

　　“集團管控”的很多內容都已經納入人力資源管控的范疇，比如組織架構設計、治理結構設計、責權體系設計、企業流程設計以及業績管理體系等。但是進一步深究的話，就會發現不僅有人力資源職能的管控還有營銷管理職能的管控、生產運營職能的管控、投資發展的管控等等。今天我們先探討人力資源管控的內容，它關系著企業集團能否如臂使指，形成合力，高效運行，關系著企業能否憑借先進的人力資本開放和運用獲取競爭優勢，從而配合集團戰略管控以實現集團戰略目標。對集團公司各層級人力資源管控的定位，以發揮集團整體人力資源的最大效用、將靈活性和統一性有機結合。那么人力資源管控包括哪些呢?

　　1、戰略規劃

　　通過對集團戰略的梳理，制定集團人力資源戰略規劃，如關鍵人才選拔、薪酬管控、人才培養等，這是對集團戰略實現具有決定性作用的人力資源管理內容。因此，集團戰略是否清晰直接決定著人力資源管控能否順利實現。

　　2、組織模式選擇

　　企業的內部管理就是一張縱橫交織的網，而集團管控就是在總部和各下屬單位之間更大的網，當然集團可以根據下屬單位的戰略地位、資源系統性和發展階段考慮是不是要把它納入網的中心。集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務管理型、戰略管理型、操作管理型。詳情如下圖所示：

　　不同的管控模式有著不同的結構和目標，對于集團總部、下屬業務單元有不同的治理要求。常見的組織結構模型有職能制、矩陣式、事業部制、母子公司體制、矩陣式等等。在這里很多HR會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳的或者公認的組織結構形式，尤其是當看到很多成功的企業也在采用類似的組織結構時，大家會以此為標桿參照設計，然而實際上不存在一種普適的、絕對正確的組織結構。組織結構的本質是為了實現企業戰略目標而進行的分工與協作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰略、不同的時期、不同的環境必然需要配合不同的組織結構。

　　3、核心管理流程

　　集團公司的核心管理流程按照其職能分工劃分為戰略與計劃流程、投資管理、財務管理，人力資源管理流程等幾大流程。

　　4、責權體系

　　集團公司的經營管理活動涉及到決策層、管理層和執行層三個層面，各層面都有各自的職責和權力，需要對這種責權有個清晰明確的劃分，這種責權的劃分只需對那些關系到企業整體經營的、關系重大的戰略規劃、資本運營、財務預算、業績管理、人力資源、運營協調等一些關鍵責權進行劃分，而不是對企業經營的方方面面都進行面面俱到的劃分。主要體現在以下8個方面的劃分：

　　采用管控模式會有不同的責權劃分體系，以戰略管控型集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分，具體見下表：

　　5、業績管理體系

　　在集團企業中，集團公司為了實現企業戰略，需要逐步完善對下屬公司、下屬公司董事會、監事會等機構組織的考核機制，完善對董事、監事、經理人等個人的考核機制。首先集團總部要根據不同的管控策略，建立不同層級目標的管理機制，完善下屬公司層面的業績指標，同時指導下屬公司建立內部績效管理體系。下屬公司層面的業績管理指標應該是多元化的指標體系，全方位的體現集團公司的戰略意圖，是集團的價值導向順利傳導到下屬公司層面。在集團績效管控機制下，集團總部的工作重點是下屬公司的業績管理，以及下屬公司經理人團隊的業績考核，這兩者是相輔相成的。