國有企業人力資源管理的特點是什么？ 國有企業的人力資源管理存在哪些問題？ 國有企業人力資源管理問題主要有三對，即發展戰略與人力資源管理之間的矛盾，激勵與貢獻大小之間的矛盾，公司發展與員工發展之間的矛盾。不匹配的矛盾，這些矛盾嚴重影響企業績效。

　　雖然許多國有企業的人力資源管理水平在不斷改善，但是由于歷史、社會文化、體制以及企業自身的原因，國有企業人力資源管理仍存在七大問題，主要表現在：

　　國有企業人力資源管理的七大問題一：人力資源管理部門的問題突出

　　首先，人力資源管理部門的定位不正確。在企業中，人力資源管理部門是一個服務部門，為企業及其員工提供服務。但是目前，國有企業的人力資源部門經常錯誤地將自己置于權力部門，并始終保持其最高權力和不可侵犯的地位。在實際工作中，人際關系通常是前提，而不是工作需求和企業利益。在許多方面，例如績效評估，人員晉升，職稱評估，工作變動等諸多方面經常出現缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。其次，近水樓臺先得月。隨著當前競爭的日益激烈，形勢要求企業要具有靈活性和適應性。因此，企業需要進行相應的組織結構變更，部門設置，人員調整等措施，人事部門在這一時期也起著更為重要的作用。人力資源經理可以在第一時間掌握企業內部人員動態，有些人在自己近距離的幫助下將自己安排在利潤更高的職位上，以謀求個人利益，即使他們的條件遠遠超出職位的要求。第三，專業人員不專業。國有企業人事部門的很大一部分員工沒有人力資源管理的專業背景，甚至沒有相關的專業培訓。在工作中，他們熟悉并掌握了國家發布的人事制度和規章制度的“硬件”，對人力資源管理的意義，內容，功能以及如何使用“軟件”的知識也不多。至于對管理工作中經常遇到的諸如工作分析、設計、人力資源計劃、招聘規劃等工作更不知從何下手。存在人事人員的工作態度和工作能力問題。

　　國有企業人力資源管理的七大問題二：人力資源管理職能不完善

　　當前，我國的國有企業普遍缺乏與企業發展戰略相適應的統一的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍在從事傳統的人事管理，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門消極管人的落后狀態。盡管有些企業將人事部門更名為“人力資源部門”，但是大多數人力資源經理并不具備執行人力資源管理職能所需的知識和技能，并且不掌握現代企業人力資源的基本理論和操作實踐，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源管理的功能，難以調動員工的積極性，主動性和創造力，不能起到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

　　國有企業人力資源管理的七大問題三：忽視人力資源管理成本和效益的核算

　　忽視人力資源管理成本和效益的核算結果是該花的錢沒有花，不該花的大筆花，人力資源管理整體投入少。

　　由于企業忽視人力資源管理成本和效益的核算，主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入，因此，盤算的是“少花錢多辦事”。不重視員工的錄用考評，造成人力資源素質提高慢，無法滿足企業經營需要，同時高素質的專業技術人員流失率也大大增加。調查結果表明某些國有企業專業技術人員，尤其是在企業工作2~3年后的大學生流失率達到70%,結果是企業一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員，另-方面普遍缺乏高科技人員、中高層管理人員和技術工人。許多企業危機是技術落后、開發能力低造成的，實質上就是高科技人才不足的危機。

　　國有企業人力資源管理的七大問題四：缺乏長期有效的激勵手段和科學的績效評估手段

　　員工積極性的調動，工作熱情的維持與企業激勵員工的措施直接相關。但現階段國有企業除了用獎金刺激員工外，別無他法。1996年美國通用電氣公司的人力資源部經理麥考爾直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業用人觀念尚顯陳舊。錢，不能解決一切問題”。國有企業缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。

　　國有企業人力資源管理的七大問題五：對員工的培訓、開發工作不重視、不規范

　　我國很多國有企業在員工培訓方面做得很差，具體表現在三個方面： -是沒有結合企業成功、成熟的經營管理經驗總結出一套實用的企業培訓內容和方法；二是不注意新員工的上崗前培訓，有的企業雖然進行了培訓，但很不規范；三是沒有將已經上崗的員工的培訓和教育納入正常的軌道。這樣，造成企業經常出現下列問題： -是同一崗位由于員工素質不同產生不同的經營管理效果，同時，還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位、甚至整個企業經營，造成企業經營和運行波動不定；二是不同工作崗位、環節、部門之間缺乏規范的、相互協調的工作行為體系，使企業很難形成統一、高效的運行機制；三是由于員工沒有形成規范的經營管理行為和自我約束習慣，大大小小不規范的行為，影響了企業經營管理的大局，甚至損害企業的品牌和信譽。

　　對人才的開發和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務之一。國有企業往往忽視制定與企業未來發展戰略相匹配的人力資源開發戰略，每次都等到出現職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。有的企業雖鼓勵職工學習，但要求不能占用工作時間，不負責學習費用，對職工只拿來使用，不注重培養。有的企業還要求當事人先與企業簽合同、寫保證，保證學習后不跳槽。有的企業熱衷于“引進”人才，但對現有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發導致的直接后果之一便是離職率提高 ,跳槽現象頻繁出現。對企業來說，人力資源的流失是最大的財富損失，是最強競爭力的喪失。

　　有企業人力資源管理的七大問題六：人力資源原管理缺乏科學規劃

　　在傳統計劃經濟體制下，國家作為用工主體統包統配人力資源，使企業人事管理簡單化，企業無須作出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃也無用武之地，因而企業缺乏制定人力資源規劃的動力。在當前市場經濟體制下，企業雖已擁有用工自主權，但企業經營者和人力資源管理人員在人力資源管理。上并沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況不能做到心中有數，缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘，沒有人才儲備，更談不上有什么遠大目標。-些從事人力資源管理的人員自身素質不是很高，沒有掌握從事人力資源管理工作所需的知識和技能，缺乏制定人力資源規劃的能力。

　　國有企業人力資源管理的七大問題七：國有企業人力資源配置機制與市場經濟體制不適應

　　首先，市場經濟要求企業各種要素必須按照市場運行規則來配置，特別是作為企業管理核心的企業管理者更應該走市場化的道路，要象其它勞動者一樣，進入勞動力市場。然而，當前大部分的國有企業的主要經營管理者都是由上級主管部門]任命的，而且可以隨時撤換。即使進行了公司制改造的國有企業，也仍然是上級指派，甚至“改制不改人”、“注資不注人” 。這就使得國有企業的經營管理者和行政官員沒什么兩樣，他們在思想意識上、在行為上只對上級負責。他們不是真正意義上的企業家，很難從真正意義上對企業、對職工負責。這就淡化了企業經營管理者的風險意識和責任意識，而且容易導致“為謀仕途不顧經營”的短期行為出現。其次，對企業經營管理者的績效考核缺乏科學客觀的標準，激勵不到位。依據什么標準來評判國有企業到底經營得好壞，這是一個直接關系企業經營管理者積極性的關鍵問題。在國有企業現行的運行機制中，還沒有建立起一套科學的考核經營管理者業績的機制。當前，“ 所有者缺位”問題尚未解決，企業自己制定的經營目標的科學性，沒有一一個權威部門]來判定；目標是否實現，也無須管理者承擔責任；企業經營得好壞，與經營管理者沒有太大的直接利益關系。這樣，經營管理者是否真正把企業搞好，完全憑管理者的綜合素質和自覺性，那些努力把企業做大做好的，甚至憑的僅是一種良心和奉獻精神。在市場經濟條件下，如果-個企業的經營活動僅憑經營管理者的良心和奉獻精神去支撐，其發展是脆弱的，也是難以長久的。再加上激勵不到位，甚至一些企業的經營管理者在艱苦創業、無私奉獻、把企業搞好以后，由于在社會不良風氣的影響下，心理失衡，利用手中權力侵吞國有資產，為個人謀取不當利益。第三，模糊的職工“主人翁地位”使企業喪失了“用人自主權”。職工是國有企業的主人，有參與企業民主管理的權利。但由于長期實行計劃經濟體制，國有企業職工與企業管理者之間到底是一種什么關系始終不明確， 企業經營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營管理者管理職能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到某些普通職工利益的情況下尤其如此。“冗員”、”人浮于事”、“因人設事” 等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。最終造成管理中的兩個極端：在有些企業中，企業經營管理者該管的事不敢管或管不了；在另-些企業中，經營管理者獨斷專行，導致企業職工主人翁的權利得不到真正的實現。前者不利于調動經營管理者的積極性，后者不利于調動普通職工的積極性。按照市場經濟的要求，企業本應成為完全獨立的經濟主體。然而由于當前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來，國有企業特別是老國有企業還要承擔- -部分社會功能，要比私有企業的管理者承擔更多的社會責任，受到更多-些的政策限制。譬如有關政策就明確要求，“企業擬定職工 下崗方案，應同時提出下崗職工基本生活保障和再就業的措施”等等，事實上也在某種程度上限制了經營管理者的用人自主權。

　　除以上論述外，國有企業人力資源管理仍然存在以下主要問題：

　　1、對人力資源管理重視不夠

　　2、人力資源管理體系落后，不能適應企業發展要求

　　3、人力資源從業人員素質不高

　　4、缺乏人力資源戰略、規劃

　　5、人與工作不匹配，人浮于事現象常見

　　6、招聘工作效果差，人員流動受到限制

　　7、員工發展迷茫，干部能上不能下，論資排輩現象普遍

　　8、考核流于形式

　　9、薪酬缺乏激勵性