企業組織結構咨詢：國有企業組織架構設計優化

　　隨著改革開放和國有企業改革的深入，優化企業集團組織架構日益成為國有企業集團改革和發展的重要課題。中國國有企業集團面臨著日益激烈的競爭,為了長期保持競爭優勢，建立完善有效的組織架構已成為國有企業改革和發展的關鍵問題。

　　組織架構不僅是建立現代企業部門和職能規劃的最基本的結構基礎，也是現代企業存在的基本框架。更重要的是，它是企業組織戰略和一系列重大活動系統(如投資戰略管理、全面預算管理、全面風險管理等)落地的核心支撐，是實現企業經營管理制度和經營計劃的基本保證。因此，組織架構設計在實現企業戰略的實現和業務計劃的落地等一系列重要活動的過程中尤為重要。

　　一

　　改革開放以來，我國國有企業集團的改革和發展取得了一定成效，企業的綜合競爭力日益增強。企業組織結構咨詢公司發現，與現代企業集團的組織架構相比，我國國有企業集團的組織架構仍然存在許多不容忽視的問題和困難，主要體現在以下幾點：

　　(1)國有企業集團的傳統體制使得組織架構的改革和設計更加困難。

　　我國大多數國有企業集團都是在由計劃經濟向市場經濟轉型的過程中由政府簡單組建的。國有企業集團的一些現有制度在很大程度上沿襲了計劃經濟時代的制度。組織架構不合理，不符合現代企業組織運作模式的要求。例如，在國有企業集團的組織架構中，還有政治工作部門、統戰部、企業電視臺、老干部部門、安全部門、勞動資源部門、計劃生育部門、社會保障部門等。另一方面，一些國有企業，特別是規模較大、歷史較長、時代性較強的國有企業，在較長的發展過程中，由于業務結構的不斷變化以及新業務的注入和重組，使得現有的組織架構變得繁瑣復雜，增加了國有企業集團組織架構優化和改革的難度。

　　(2)國有企業集團總部定位不清，集權和分權模式有待優化。

　　首先，國有企業集團的形成和運行與許多政府行為交織在一起。集團總部的職能定位也帶有行政組織總部的影子，過于強調指揮和控制職能。其次，集團總部對其作為現代企業集團運營核心的職能和定位沒有清晰的認識，與其龐大的組織和資產規模相比，其戰略規劃和資本運營等核心職能相對薄弱。第三，集團總部與其下屬機構之間的集權與分權問題沒有得到妥善處理，要么是下屬機構的控制過于嚴格和細致，日常工作過多，集團總部過于繁忙。要么是對下屬組織的控制力度不夠，要么是下屬組織之間相互爭斗，這就不可能有效整合集團內部資源，協調各組織形成合力。

　　(3)組織架構不符合組織的科學管理原則。

　　一些國有企業仍然存在因人而設崗位、部門甚至公司的現象。例如，如果你從社會和市場上獲得一些資源，你可以專門為這些資源建立一個公司。事實上，你可以先建立一個相關的管理部門或項目團隊，然后當你得到有效的產品市場測試并發展到一個預期的目標時，再建立一個公司也不遲。然而，一些公司盲目追求規模和宣傳效果。在組織架構設計過程中，組織架構設計的規模被盲目擴大，而在戰略落地和管理目標落地的實際過程中，+槍的數量不斷增加，導致了多人多崗的現象。

　　(4)國有企業集團規模大，內部難以整合。

　　為了擴大資產規模，有關行政部門通過行政轉移和干預，將一個行業或地區的國有企業整合為大公司或大集團。這些集團規模龐大，有核心、小型和半小型企業集團。有許多二級和三級公司，甚至有四、五家公司。許多業務重疊。此外，由于企業文化和管理水平等內涵因素的差異，除了基本的資本紐帶外，集團下屬公司、總部和下屬公司在不同程度上缺乏凝聚力和組織協調，甚至導致同業競爭，造成了團結和不和諧的局面。這種不注重整合的國有企業集團松散組合，也造成了下屬公司股權關系復雜、機構重復設置、管理層級多元化等問題。，導致信息傳遞鏈條長，管理效率低，資產歸屬模糊，機構間協作溝通困難。

　　(5)國有企業集團現有的人力資源管理模式根深蒂固，變革有可能導致員工動蕩的風險。

　　國有企業集團傳統的人力資源管理模式由來已久。一旦變革的力量過大，動蕩的風險也會很大。人力資源的動蕩會導致員工的動蕩，尤其是在勞動密集型企業。人員的動蕩甚至會導致企業的動蕩。因此，國有企業集團的組織架構不容易激進或改變過快。這種變化應該是循序漸進的。

　　(6)國有集團企業員工素質不能滿足組織架構調整的需要。

　　一些國有企業集團缺乏高素質專業人才，導致其管理模式長期改革失敗。人員素質不高，人才缺口大，不能為組織架構設計提供有利的支持。組織架構設計及時完成。現有人員是否能勝任新模式下的組織架構還不清楚。

　　二

　　企業組織結構咨詢公司說到，一個企業集團應該有一套完善的組織架構體系，而設計一套完善的組織架構體系應該體現在以下十個方面：

　　(1)組織架構設計應與企業集團的發展戰略相匹配。

　　企業集團公司的組織架構設計應有效反映企業集團的發展戰略意圖，包括整體戰略意圖、業務戰略意圖、管理戰略意圖、營銷和品牌戰略意圖等。組織架構設計應能有效支持整個企業集團的戰略實現和戰略落地。

　　(2)組織架構設計應與企業集團的整體業務布局相匹配。

　　集團公司的組織架構設計應根據企業的整體經營戰略進行布局，并能有效整合其業務布局和業務結構。組織架構應當能夠有效地將企業集團的現有資源與其核心業務發展相匹配，從而支持企業集團核心業務戰略的實現。

　　(3)組織架構設計應與企業集團的核心業務流程相匹配。

　　一個好的企業集團公司組織架構設計應該能夠有效地反映其核心業務流程的實現過程，從組織架構的角度實現企業集團的有效業務協同，增加跨公司、跨部門工作的難度，降低業務協同和協同的效率。

　　(4)組織架構設計應與企業集團的利潤模式和價值鏈相匹配。

　　集團公司的組織架構設計應能有效匹配企業的商業模式、利潤模式和價值鏈，從而支持其快速有效的價值鏈控制和價值轉化。

　　(5)組織架構設計應該能夠反映企業集團的治理原則和目標。

　　企業集團公司的管理和控制必須能夠有效地確保其治理目標的實現，如董事會、運營和執行團隊以及高級管理人員的權力匹配。在保證企業集團運營安全的前提下，必須最大限度地鼓勵企業的控制和管理，實現股東價值和員工價值的最大化。

　　(6)組織架構設計與企業集團的發展階段相匹配。

　　組織架構的設計應該能夠有效地反映企業集團在不同發展階段的組織管理能力。如果組織架構設計太先進或太保守，就會導致企業的組織管理過大，太空，或者難以實現其戰略發展意圖。

　　(7)組織架構設計應與企業集團的管控模式相匹配。

　　在設計企業集團組織架構的過程中，應充分有效地考慮企業集團的整體控制模式和控制意圖，以及集團公司總部及其控股子公司在整體戰略層面、業務體系、管理體系、控制模式上所承擔的不同角色、職能定位、分工和職能。否則，很容易導致企業集團無法有效反映其控制模式，導致授權不明確，從而無法實現其有效的集團控制，導致組織整體控制效率下降，進而導致整個集團公司行動緩慢，缺乏高效的決策體系和整體效率。

　　(8)組織架構設計應與企業集團的管理目標相匹配。

　　組織架構設計應充分考慮企業集團管理目標意圖的實現過程，包括集團公司總部部門設置及其崗位設置、控股子公司部門設置及其崗位設置。應有效考慮公司領導體系和管理體系的工作實現情景。否則，上下級公司的職能容易模糊，崗位職責權限界限不清，控制不暢，難以配合，管理目標無法有效實現。

　　(9)組織架構設計應與企業集團的管理職責相匹配。

　　組織架構的設計應從實現管理權責的角度出發，充分考慮集團總部自身、總部部門、崗位以及控股子公司的管理層級和管理層級的權責匹配。組織的權責匹配、授權制度和資源匹配能夠保證各級組織和管理人員在授權范圍內發揮最大的決策、領導和管理價值及管理效率，使他們有足夠的權力和責任承擔組織的戰略、經營和管理責任，并獲得最佳的績效追溯。

　　(10)組織架構設計應與企業的發展階段相匹配。

　　社會在不斷發展進步，企業也在不斷改革創新，以適應社會的發展需要。因此，在不同的發展階段，企業也應該有不同的組織架構。企業組織架構的設計應通過分析企業在特定發展階段的各種變化來進行，以使它們與企業的發展階段相匹配。

　　三

　　在優化國有企業組織架構時，需要充分考慮以下三個問題：

　　一、要充分考慮國有企業的穩定轉型。

　　國有企業集團的組織架構設計應充分考慮企業在一定時期內的穩定性。能夠從舊組織順利過渡到新組織，人員的崗位調整能夠平穩過渡到新的部門和崗位，不適應原崗位的人員能夠順利離職，不會因為個人的離職給企業帶來負面影響，不會因為個人的離職而帶走人員，導致員工對企業的思想變化沒有信心。

　　二、要充分考慮國有企業的考核和協調。

　　在現有的不協調組織關系的基礎上進行改進，防止和避免將來可能出現的摩擦，一個好的組織架構設計應該能夠體現部門職能明確，職責到位，能夠進行評價和評估，部門間的管理聯系，工作程序的協調，以及企業管理制度的有效實施。

　　三、最大限度地合理有效利用人力資源。

　　國有企業在設計組織架構時，應最大限度地考慮人力資源的合理有效利用，使公司的部門和崗位設置與人才培養和提供良好發展相結合。一方面，有必要找到盡可能多的公司可以使用的人才，充分發揮這些人才的作用和價值。另一方面，我們應該盡可能發掘現有人才的潛力，或者能否引進企業急需的人才等等。

　　以上就是企業組織結構咨詢公司關于國有企業組織架構設計優化的線管介紹。更多組織架構設計咨詢問題，歡迎聯系尚瑞咨詢。