有些人說企業文化是企業員工的行為或做事方式，或企業墻上的口號，或企業經常搞的一些文化娛樂活動，或企業薪酬與激勵體系，或公司內部的氛圍……

　　很多的時候，我們說什么是企業文化？經常只能說到其中的一個點，這并非說得不對，只是說得不全面。

　　因為不全面，也容易讓人對企業文化的理解變得，甚至誤解，以致在實施企業文化構建與落地過程中，走彎路，勞民傷財。

　　很多人以為只有中國企業才對企業文化這么熱衷，事實上，國外的企業，對企業文化管理的理論探究和實際運用，比我們中國早得多，而且用到爐火純青的境界。稻盛和夫的公司、美國的星巴克、杰克韋爾奇時期的通用、Google、Facebook、亞馬遜、蘋果等等，都是高度重視企業文化管理的標桿典范，并因此取得巨大成功。

　　華為總裁任正非的企業文化“資源說”

　　中國是在90年代初的時候，有一些企業也開始注重企業文化管理。這些早期開始注重企業文化管理的企業創始人，他們的觀點或者認知，對我們現在的企業總裁、董事長和創始人，以及高級管理層團隊，是很有必要深度學習和理解的。

　　其中最有名的，是華為。華為任正非對企業文化定義為一種“資源”，所以子梵把任正非的這種說法，叫企業文化“資源說”。

　　《華為基本法》認為：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

　　任正非把企業文化看成是無形的因素，而且是一種生生不息的資源。

　　任正非是國內企業家中，極端重視企業文化的一位總裁。1997年左右，華為邀請中國人民大學教授進駐華為擬寫《華為基本法》，歷時多年，幾易其稿，不惜耗掉巨大的人力和物力，這在國內是罕見的。毋庸置疑，《華為基本法》為華為創造了巨大價值，不可估量，而且成為中國商界爭相學習的商業管理圣經。任正非對此坦言，《華為基本法》至少為華為帶來十個億的廣告價值。

　　2、聯想柳傳志的企業文化“房屋論”

　　聯想最近雖然有很多地方被詬病。但不可否定，聯想能成為國內領先企業，成為世界500強，一定有其特別強大的優勢或基因。

　　聯想前總裁柳傳志曾經受哈佛商學院的邀請，向美國學生講解聯想在中國的發展。他說，很多人看到聯想在研發策略、銷售策略、生產方式等層面給予了過多的關注。但沒有看到聯想的深層次的運作機制和企業核心價值觀。聯想與北京中關村的企業相比，之所以比較突出，是因為聯想有深厚的企業文化底蘊，因為有了比較穩定的文化精神，才能在企業運作層面對千變萬化、經營策略不斷調整，而最終獲得較好的發展。

　　柳傳志在哈佛商學院講解了他對企業文化的“房屋論”。

　　他認為，企業的結構跟房屋一樣，分成三個層次：屋頂、墻體和地基。屋頂一層是指企業制定的戰略和實施計劃等企業的具體運作，是價值鏈中直接相關的部分，如生產、銷售、研發等等，不同的行業完全不同的。第二層墻體是指管理流程的部分，如信息流、資金流、物流等，很多企業有很多相同點。第三層地基是企業的運作機制和企業文化核心價值觀。

　　他認為關注一個企業，更應該關注企業的核心價值理念。許多中國企業往往靠一個策略、或者靠市場的一個手腕取得短暫的市場地位。這些風靡一時的明星企業，靠屋頂的這一層運作取得了成功，但在文化精神這個根基上沒有穩定的支持，最后難免會出現問題。

　　柳傳志企業文化的“房屋論”，認為企業文化是一個企業的地基，直接支撐“信息流、資金流、物流”等墻體，以及“企業的戰略和實施計劃等的具體運作”的屋頂。

　　3、獵豹總裁傅盛的企業文化“公司本質論”

　　獵豹傅盛出生于1978年，算是新銳創業者或企業家，有一定成就，而且年輕。他對企業文化的理解，也代表了當下新銳創業者群體。所以，他的觀點和理解，也非常值得細讀。

　　傅盛在2018年獵豹的新年演講上，他說：

　　這一年，我重新思考很多問題。我在想——公司的本質究竟是什么？其實第一反應就是收入。

　　誰對于公司是這么判斷的呢？網上的評論分子。因為，只要你的收入和股價出問題，他們就覺得你不行了。有時候，我罵一句，你懂個屁，然后就被截屏，說CEO深夜罵街。我心里想，CEO深夜罵街有什么了不起？美國總統還白天罵街，不一樣治理好美國嗎？

　　任何一件事情，我們都不應該簡單看評論。如果我們也和他們一樣，用一個收入考核現在的變化，就會失去真正的內在價值。

　　有一次，跟一個業務干部交流，他說，傅總，你不能這么說我，我的收入漲了。我說，如果我像一個網上的評論分子，只用淺層的收入判斷本質，那我就不應該當CEO。我應該天天在網上發表評論就行了。

　　我一定要看到更內核的東西。

　　往下想，如果收入不是公司的本質，總該是業務吧？業務就是產品，有好產品就有一切?。窟^去幾年，我們不停嘗試新產品，全力以赴做產品，遺憾的是，一個產品總有它的生命周期。沒有產品是長盛不衰的。

　　公司的本質不是收入，也不是業務，那么，是團隊吧？我想了想，這也是一個偽命題。

　　因為，也許有一天，我也不會在獵豹；也許有一天，大家都不在了。這家公司又安排給了更年輕的一批人，也許獵豹更強大。喬布斯離開蘋果10年，雖然有各種各樣的評論，但蘋果的體量比那個時候大了太多了；迪士尼去世了也有幾十年，管理層換了一茬又一茬，但迪士尼給人們帶來歡樂的夢想從未改變，且越來越強大。

　　最后，我就想起了基因?；蛘?，叫文化，叫精神，叫使命。當一群人共同完成一件事情，過程中形成了共同的信仰、認知和信賴的時候，它就開始變成這家公司的基因。不論中間有多少變化，只要這些基因在，就有可能重構這家公司。

　　公司也是一個獨立的生命體。它自己會成長，會進化，我們只是它中間的一層哺育者，而已。我們一起參與過它的創建，已非常幸運。就像一個孩子，你把他生下來，他的每一個細胞，都由你，分裂而來，但有一天，他會和你不一樣，他也會有他自己的獨特性。

　　當我真正想清楚這個問題時，更加不在意外界的質疑了。太多人沒有深度思考的能力，常常會把最外面的一層——收入做成公司的本質；或者把第二層——業務做成公司的本質。

　　只要我們意識到，自己有機會建立一家完全與眾不同的公司，并將其注入基因，我們就不會如此盲目迷失，我們就有能力戰勝各種各樣的困難。

　　子梵從傅盛的講話中，看到獵豹總裁傅盛的理解是：企業文化是企業的本質，只有為公司注入基因，才能建立起一家與眾不同的公司，并在奔跑的路上，不盲目迷失，有能力戰勝各種困難。

　　相比于沙因對企業文化的深度三層說，華為任正非的“資源說”、柳傳志的“房屋論”和傅盛的“公司本質論”，更通俗說明了企業文化在企業中的作用和地位。

　　企業文化是企業區分其他公司與眾不同的基因，是決定戰略、流程、制度、運營等方方面面的地基，是生生不息的資源。一個企業就像一棵樹，開什么花結什么果，往往由文化基因，文化地基決定。

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