組織結構設計咨詢公司：組織結構與企業發展階段

　　組織結構設計是對組織的組成要素及其之間連接方式的設計，是根據組織目標和組織活動特征劃分管理層次、確定組織體系、選擇合理組織結構形式的過程。

　　組織結構設計應遵循的原則：

　　第一個原則：統一指揮。

　　這指著一個人只能有一個直接上司。

　　第二個原則：控制幅度。

　　每個人能管理的范圍實際上是有限的，所以從理論上講，一般的管理范圍更適合五六個人。越深入基層，管理跨度就越大，越深入高層，管理跨度就越小。

　　第三個原則：分工。

　　組織結構設計的關鍵是分工，分工有兩個方向:橫向和縱向。垂直分工是企業的分工，它決定了績效和權力的分配，所以它通常被稱為權威線。在垂直分工中，我們可以看到績效水平、管理水平和考核對象。所以。在這方面，有必要確保那些承擔業績的人擁有最大的權力，而不是那些身居高位的人。垂直分工是為了確保那些承擔業績的人擁有最大的權力，并且最接近總經理。橫向分工是資源線，這意味著公司的所有資源都在這條線上進行專業配置，以確保業務部門能夠得到支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業分工和專業水平。同時，為了確保資源的有效利用，橫向分工必須盡可能簡單和精簡。如果它可以減少，它將不會增加，如果它可以合并，它將被合并。每個人都有一個誤解，認為職能部門應該細分，但實際上職能部門應該專業化，而不是細分。

　　第四個原則：部門化。

　　做同樣事情的人必須被安排在一個部門，由一個經理來協調，這是部門化的原則。如果做同樣事情的人沒有被安排在一個部門進行協調，資源就會被分解和浪費。分組是將分工產生的專業技術人員集中到一個部門，由一個經理領導，以減少浪費。

　　組織結構的核心是職責和權力的劃分，所以我們還需要確定一件事，那就是垂直分工形成的位置，這比水平分工形成的位置要好，這樣職能部門就可以為一線部門服務，而不會成為口號。

　　組織結構需要滿足企業發展的需要

　　組織結構設計的第二個主要問題是如何使組織結構適應環境的變化。事實上，影響組織結構變化的因素很多，包括管理路線和風格、企業規模、員工性質、組織目標、戰略、組織環境的穩定性、部門之間的差異、承擔的任務、文化等等。所以我們經?？梢钥吹剑斠粋€組織取代了一個領導者，組織結構將會改變;員工的能力發生變化，組織結構也可能調整;不同的任務和部門之間的矛盾加劇也可能導致組織結構調整。以這種方式調整組織結構也許是錯誤的，因為領導風格或員工的性質，或任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，而不是影響組織結構調整的因素。

　　影響組織結構調整的四個因素是戰略、規模、環境和技術。當這四個因素發生變化時，組織結構需要進行相應的調整，否則組織結構將束縛企業的發展。如果這四個因素沒有改變，組織結構可能不會改變。

　　當然，這是一個理論上的解決方案。讓我們談談我自己的理解。對于許多企業來說，他們在發展過程中會遇到這樣的問題:我們什么時候應該聘請職業經理人?為什么我們不能保證該戰略將在實踐中得到實施?為什么許多經理不能獲得合適的發展機會，而老板認為沒有辦法把企業交給職業經理?這些問題有許多答案。我試圖分析組織變革，這可能有助于找到一些更基本的原因。

　　事實上，從組織管理的角度來看，這些問題都是由于組織結構不能適應企業的發展而造成的。如前所述，在影響組織的關鍵因素中，當戰略、技術、環境和規模四個影響因素發生變化時，組織需要做出相應的變化;同時，我們還需要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配，有權力的人必須承擔相應的責任;組織就是解決把合適的人放在合適的位置上的問題。從簡單的意義上說，組織結構的設計對于權力的分配，或者授權和分權的設計更為重要。我們為什么要這么做?

　　通常可以將企業發展分為以下幾個階段。這些階段具有不同的戰略目標、不同的環境、不同的技術要求和不同的企業發展規模，這導致對組織的不同要求?？偨Y如下：

　　第一階段、創業階段(直線型組織架構的特點)

　　在創業階段，企業需要從戰略上更加注重產品的完成、質量和銷售數量。創業的成功并不取決于你是否有良好的企業管理和企業文化，也不取決于你能否抓住市場機遇，更不要說你是否有優秀的人才，而是取決于你的產品是否通過海關。如果是這樣，創業將會成功。因此，企業在創造和尋找生存機會時，最重要的是如何控制成本。如果質量得到保證，企業組織就相應地被要求呈現線性組織結構的特征，只有這樣，企業組織才能成功。線性組織結構的最大特點是所有權和經營權合二為一，即企業的企業家既是經營者又是所有者，企業是集中的。企業家本身直接對成本、質量和產品負責，無需授權和分權，集中決策，效率最高，成本可控，從而使企業具有競爭力。

　　第二階段、成長階段(職能型的特點)

　　經過初始階段，企業開始進入成長階段?，F階段，企業需要重視銷售網絡的建設、規模的擴大和品牌的積累。因此，對企業來說最重要的是充分發揮企業資源的效用，使企業能夠在有限的資源下取得最大可能的績效結果。它的基本標志是引入專業人士。企業不再與經驗競爭，而是與專業能力競爭。因此，在組織和管理方面，專業人員負責企業的不同職能部門。金融是專業的金融，營銷是專業的營銷，R&D是專業的R&D，制造業是專業的制造業，甚至人力資源都需要專業的人力資源管理。所有功能都是專業功能。在這一階段，組織呈現出職能管理的特征，企業所有者部分授權職能部門進行管理，但企業家仍然要從事管理工作，所有權和經營權仍然相結合，以確保公司的職能部門得到明確的支持。

　　第三階段、發展階段(事業部制的特點)

　　當企業進入發展階段時，企業需要重視高級管理人員隊伍的建設，重視企業快速成長的安排，重視企業系統能力的提升。這就要求企業調動管理者的積極性和創造性，關注企業在市場中的主導地位，要求企業快速響應市場需求，引領行業和市場。根據這一階段的特點和要求，企業的組織需要表現出充分的授權來調動管理者的積極性，同時要求管理者承擔責任。因此，這一階段最重要的特征是引入職業經理人，企業進入職業經理人時代，所有權和經營權分離，企業家退居董事會，管理歸職業經理人。

　　第四階段、持續發展階段(董事會制的特點)

　　當一個企業進入可持續發展階段時，從戰略上來說，它必須面對文化價值認同和概念認同的問題。這一時期企業最重要的事情是建立領導班子，而不是由一個人來領導。這是因為當企業發展到這個階段時，沒有人有能力承擔如此重大的責任，而最重要的是要確保決策是謹慎的。當我研究中國的龍頭企業時，我得出的結論是“行業中的先鋒企業的決策是謹慎的”。如果是這種情況，有必要保持企業處于最佳的組織狀態，而不是最佳的個人狀態。因此，該組織在這一階段呈現一種由董事會而不是一個人領導的模式。其顯著特點是部分所有權和經營權相結合，董事會承擔了建設一個偉大公司的責任。中國企業經過30年的發展，大部分已經進入第二階段，部分已經進入第三階段，很少能夠進入第四階段。如果中國企業處于第二和第三階段，根據上述階段的發展特點，大多數中國企業開始需要引進職業經理人。

　　一個企業是否適合引進空的降級經理人或內部提拔經理人需要判斷該企業是否已經進入第三階段。如果企業處于第二階段，我更傾向中國企業先建立專業能力。建設一支專業團隊，如果專業能力和團隊建設不夠，即使采用職業經理人的組織結構，也會帶來很多困惑，甚至會出現失控和失去發展機會的可怕狀態。

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