集團管控建設咨詢公司：集團管控體系建設的常見問題

　　在尚瑞咨詢的企業管理咨詢項目中發現，企業在建立集團管控體系的過程中，經常會出現一些誤區。下面集團管控建設咨詢公司就給大家說說集團管控體系建設的常見問題。

　　1、集團管控體系設計與集團戰略割裂。

　　集團戰略的本質是通過集團產業的組合、整合和協同創造遠遠超出單個企業和單個產業的利潤。在一些集團企業中，集團管控體系的設計與戰略沒有緊密結合，甚至脫節。在這種情況下，一系列的問題很難解決:如何定位總部，它為分子公司提供了什么價值，以及如何定義分子公司的職能和權限。如何建立有效的戰略管理體系，支持戰略的落地和實施，以確保戰略目標和前景的實現?如何通過建立戰略導向的績效體系和績效導向的薪酬激勵體系，確保公司戰略的有效實施和管控能力的有效提升?

　　集團管控體系必須以集團戰略為先導，因此必須注重戰略實施。集團公司通過一系列宏觀調度和戰略控制，確保分子公司按照集團的總體布局和戰略意圖運作。

　　2、集團管控建設不重視法人治理管控，管控體系不完整。

　　子公司作為獨立的法人實體，享有經營自主權，特別是上市公司、合資企業和股份制公司。許多母公司無視子公司的法人地位，利用總部的強勢地位，將總部的行政命令、會議溝通、人際溝通和企業家的人格魅力結合起來，直接干預子公司的大量管理活動。從表面上看，集團總部對子公司有很強的控制力，子公司的短期和本地控制和整合也是高效和低成本的;然而，這是人治，不僅存在決策風險高、抑制子公司創造力和積極性、長期發展不可持續的問題，還存在違法和面臨法律風險的問題。因此，除了其他控制方法之外，集團管控體系的構建還必須引入公司治理控制。

　　在治理控制的設計和實施中，我們也發現許多集團企業的治理設計和實施不深入，導致整體控制基礎松散。因此，在建立集團管控體系和提高總部控制力的過程中，有必要進行深入的治理和控制設計，嵌入控股子公司的法律權力，以使集團安全擴張，降低發展成本。具體操作思路如下:

　　將集團要行使的權力，在子公司的章程、議事規則、決策程序、專業委員會運作等多個方面進行提前的法理約定和預埋，從而獲得管控子公司的法理權力;

　　在遵循法理的前提下，從治理制度安排上自覺擴大母公司治理子公司重大事務的法律權力，為職能控制、業務控制等直接干預的后續控制方式奠定法律基礎;

　　加強投資者管理，通過改革積極進取的董事會、監事會和子公司專業委員會，設計董事和監事的職責和權利等間接干預手段，充分行使法律控制權。

　　3、對子公司管控設計過于標準化，個性化考慮不足。

　　集團管控模式的選擇需要綜合考慮很多因素，如業務單元的業務模式、業務規模、業務布局、業務特征和關鍵價值鏈、集團對該業務單元管理的信息化水平、母子公司歷史演變形成的獨特DNA等。即使同一類型的子公司因上述因素而有所不同，但管理和控制模式仍有差異。

　　常見的采用管控三分法(把管控模式分為操作管理型、戰略管理型、財務管理型三種基本模式)設定的集團管控模式，基本只關注業務單元的戰略地位、集團總部的資源能力、業務單元的發展階段三個因素，對業務單元的個性化考慮明顯不足。個人建議在管控三分法設計完畢后，還應統籌考慮上述其它因素與管控模式的選取結果是否沖突。

　　同樣，在選擇職能管控和業務管控方法時，除了標準化設計之外，還需要深入考慮母公司和子公司的歷史和現狀、業務特點和關鍵價值鏈等，在協調組織定位、設置管理和控制標準以及功能接口之前。

　　4、不重視計劃與預算管理，年度計劃的完成不可控。

　　經營計劃和全面預算管理是集團公司管理和控制的有效工具，具有激勵和評價功能。它們是能夠整合組織所有關鍵問題的少數管理和控制方法之一。在實際工作中，企業計劃和全面預算管理的實施存在以下典型問題:

　　計劃和預算缺乏戰略方向。首先，我們采取簡單的增量方法來做決定;第二，我們沒有考慮到影響計劃和預算準確性的足夠因素;第三，我們只注重短期的經濟利益，而忽視了長期的商業目標。

　　規劃和預算之間缺乏溝通。集團總部對計劃和預算缺乏解釋和培訓，未能溝通計劃和預算之間的差異，一方面可能導致計劃和預算的失真，另一方面在計劃和預算的執行中會遇到很大的阻力。

　　計劃和預算的控制機制不完善。在集團企業的計劃和預算管理中，普遍存在重編制、輕執行、偏差分析不到位、預算外控制薄弱、缺乏相應的預算評價體系、子公司缺乏剛性約束等現象，從而失去了有效性和權威性。

　　5、總部對子公司的業績管理能力偏弱，難以達成集團戰略目標。

　　集團績效管理的主要問題是:急功近利，片面追求利潤最大化，損害集團的長遠利益和子公司的競爭力;一致性，忽視子公司之間的差異，導致績效管理與實際運作脫節;理論上，績效指標是不可操作的;評估密度頻繁，指標眾多，程序繁瑣，子公司難以應對。

　　針對上述問題，集體企業的績效管理可以通過以下方法進行改進:由垂直管理向互動管理轉變，總部與子公司之間充分溝通;從單一財務指標評價到基于平衡計分卡的綜合評價:關鍵績效指標應量身定制、清晰準確;加強評價基礎數據管理，建立定期綜合評價和重大問題關鍵節點評價兩級評價模式。

　　6、不通過制度流程精確化管控體系，使管控體系有名無實。

　　集團管控不僅應該通過治理控制進行間接干預，還應該通過職能控制和業務控制進行直接干預。也就是說，子公司的一些事項應該提交集團直接經營，以確保投資者意愿的實現。

　　這里的直接干預主要體現在對集團管理控制程度和過程的深入設計和實施上，并通過對集團企業內部法律環境的重構，彌補了公司治理管理控制差、時效性差的缺陷。這種直接干預并沒有背離法律原則，而是在公司治理控制設計中嵌入和擴大法律權利的情況下對內部法律環境的構建。

　　在管控設計中，集團企業往往對管控程度和流程設計重視不夠，權責界限不清，管控核心點清晰且深入到制度流程中，往往導致部分控制權的實質性轉移。

　　7、集團總部重功能設計、輕實質安排，無綜合調控和價值創造能力。

　　在咨詢案例中，發現接受咨詢服務的大多數集團企業非常重視總部的設計，認同總部是責任中心、系統出口中心、綜合控制中心和價值創造中心的定位，并與咨詢公司互動，形成總部的功能設計方案，包括完善的組織結構和部門及崗位責任設計。然而，在以后的實施中，組織結構的調整、復合領導團隊的建立以及各類專業人員的引進和培訓往往因各種原因而被推遲，包括制度、薪酬、人才短缺、企業吸引力等。然而，根本原因仍然是用人觀念不到位，缺乏良好的人才機制。

　　關鍵部門調整不到位、關鍵人才引進不到位的危害是總部逐漸空集中化、行政化，既沒有管控能力，也沒有服務能力，更沒有價值創造能力。一方面，它加劇了集團化在降低運營效率方面的弊端，同時，它無法充分發揮集團化在協同資源方面的優勢，另一方面，它將逐漸失去對子公司的實際控制。

　　8、管控體系實施計劃不當，實施步驟不合理。

　　從態度層面來看，操之過急、松弛懈怠是集團管控體系實施中常見的問題。

　　從技術上講，實施步驟通常是不合理的。我們應該統籌安排，注重大時間尺度的規劃。該小組可能無法在一兩個月內完成任何事情，但幾乎所有控制系統的建設工作都可以在一兩年內完成。這是集團企業的組織優勢和整體規劃的力量。

　　9、不注重建設管控軟實力，難以擴大管控效果。

　　當管控體系在集團企業中實施時，整個集團都在例行公事，但實際上，人們的觀念并沒有改變，這注定要花很多功夫來實施該體系。要改變人們的行為，首先要改變人們的思想，營造良好的控制環境和氛圍，形成集團管控軟實力勢在必行。通過持續的集團企業文化建設、子公司亞文化改造和思想教育培訓，整個集團能夠達成共識，形成“集團整體戰略達成和整體價值最大化”的合力。

　　以上就是集團管控建設咨詢公司關于集團管控體系建設的常見問題分析的相關介紹。

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