國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢公司：國(guó)有集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃如何進(jìn)行

　　集團(tuán)企業(yè)是以一個(gè)或多個(gè)綜合實(shí)力強(qiáng)、具有投資功能的大型企業(yè)為核心，以若干個(gè)在資產(chǎn)和技術(shù)密切相關(guān)的企事業(yè)單位為外圍的多層經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟。和單個(gè)企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)有三個(gè)特點(diǎn)：

　　1.產(chǎn)權(quán)紐帶。企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其存在和發(fā)展的紐帶。具體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，以及由此形成的“投資與被投資”、“投資—控股”、“投資-參股”的關(guān)系。由于歷史原因，也存在部分國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)某企事業(yè)單位沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系但代行管理權(quán)限的情況，這就是所謂的“托管”。

　　2.多級(jí)法人。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人，處于組織結(jié)構(gòu)的頂端，與其子公司和孫公司一起形成金字塔式的集團(tuán)結(jié)構(gòu)。

　　3.各種形式的控制權(quán)。在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)其子公司的控制權(quán)分為多種方式，如全資控股、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股等。

　　國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中需要解決的問(wèn)題包括：

　　1.集團(tuán)戰(zhàn)略如何適應(yīng)國(guó)家的基本國(guó)策，響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召，適應(yīng)宏觀形勢(shì)和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的變化，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)改革和發(fā)展的主體作用？

　　2.子公司如何在集團(tuán)的整體戰(zhàn)略中發(fā)揮作用？子公司戰(zhàn)略如何匹配和繼承集團(tuán)戰(zhàn)略？如何處理集團(tuán)賦予的使命與自身發(fā)展的獨(dú)特性之間的關(guān)系？

　　3.集團(tuán)與其子公司之間的控制關(guān)系，集團(tuán)如何輸出、支持和控制資源，子公司如何實(shí)現(xiàn)“向上營(yíng)銷”？

　　4.如何應(yīng)對(duì)同級(jí)兄弟企業(yè)之間的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)同？

　　5.如何在經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下更好地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？

　　通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的大量研究，總結(jié)得出，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的核心戰(zhàn)略規(guī)劃由四個(gè)部分組成:

　　(1)發(fā)展定位與目標(biāo)

　　根據(jù)政策、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，以及總部和下屬企業(yè)共同遵循的經(jīng)營(yíng)理念(愿景、使命和價(jià)值觀)和發(fā)展原則，重點(diǎn)描述集團(tuán)的基本定位。同時(shí)，要明確集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑等關(guān)鍵問(wèn)題。

　　(2)產(chǎn)業(yè)組合與增長(zhǎng)階梯

　　基于集團(tuán)的發(fā)展定位和目標(biāo)，從戰(zhàn)略層面、產(chǎn)業(yè)特征、地理分布、時(shí)間維度、風(fēng)險(xiǎn)等維度對(duì)行業(yè)進(jìn)行分析和定位，把握戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)融合的趨勢(shì)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)組合的規(guī)劃、組織和管理，設(shè)計(jì)各行業(yè)的成長(zhǎng)階梯和實(shí)現(xiàn)路徑。

　　(3)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

　　對(duì)于資產(chǎn)巨大、企業(yè)眾多的集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，單純依靠傳統(tǒng)融資渠道發(fā)展業(yè)務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，業(yè)務(wù)規(guī)模不可能完全依靠自身的滾動(dòng)發(fā)展。在這種背景下，資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是同類國(guó)有企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。因此，有必要對(duì)集團(tuán)層面的資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，搭建資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，統(tǒng)一組織管理集團(tuán)各子公司的資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)效率的最大化。

　　(4)能力建設(shè)與資源整合規(guī)劃

　　戰(zhàn)略落地實(shí)施的關(guān)鍵是要有與戰(zhàn)略相匹配的能力和資源，包括客戶開發(fā)和管理能力、技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)和供應(yīng)能力、并購(gòu)和資本運(yùn)營(yíng)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵部分之一是能力建設(shè)和資源整合規(guī)劃。

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