企業文化：如何運用ABM法重塑企業文化?

　　1、遠景、目標和戰略

　　當遠景、目標和戰略得到明確的表述和強調時，它們對文化就有積極的影響，模糊的遠景和戰略只會導致混亂，對經營的影響也肯定是消極的。

　　改革過程是從重新定義并明確宣傳他們的遠景、目標和戰略開始的。他們強調為股東創造增加值的重要性，并說明如何做到這一點。事實證明這是實施他們戰略的關鍵點，它不僅提高了改革的質量，也在全公司內增強了對ABM法的信任。

　　2、組織結構

　　組織結構是員工的載體，對公司文化有重要影響。為反映出新的行為價值觀，重新設計了我們的組織結構，從原來的以職能為出發點轉變為圍繞各獨立的經營單位設置機構。新的結構模式把自主權、職責和決策制定從總部轉到了經營單位，不像以前，決策是由大家共同做出的，這種體制下責任更加明確。

　　3、領導行為

　　把推行ABM作為首要任務，從試點到全面實施，管理層都親自參與和指導。從一開始，管理層就強調這項工作的中心地位，使企業的全體高層領導都能清楚地看到這一點。雖然說成功的改革靠的只是高層領導的有力和負責是一個廣為流傳的神話，但這總不會有壞處。

　　4、行為評價

　　行為評價——重點、數量、標準、應用——是目標行為的主要動力，為有效的管理提供了有力的工具。，全面引進ABM也帶來了新的、更富成效的評價體系，它使職責更明確，員工的行為更有遠見，更注意發現以前沒有抓住的機會。

　　員工的報酬也與行為評價和目標行為緊密地聯系在一起。在引入ABM以前，企業的評價和標準主要是以完成日期和最后期限為依據，而且80%的標準只是定性的，引入ABM后，80%的標準變成了定量的。新的業績評價基礎是為客戶提供的服務的質量和財務結果。這一方法成功的另一個重要因素是對評價標準進行了分級。例如，利潤率和其它財務指標現在要比技術指標更重要。以前在考慮企業生存時，技術的成熟和優勢一直是主要因素。

　　5、競爭環境

　　通過重新定義競爭環境，企業也改變了中層管理人員的行為準則，開拓了他們的思路。他們現在更加強烈地意識到他們是在一個全球化的市場中經營，并要為隨時可能到來的“解除管制”做好準備。

　　一個企業如何對待它的員工，如培訓、獎勵體制、交流等，會對企業文化產生重要影響。在宣傳新的建立在ABM基礎上的遠景和價值觀方面、在技能開發方面、在教育管理人員從根據行為進行獎勵轉變為根據目標進行獎勵方面投入了大量的人力、物力和財力。

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