組織架構咨詢公司：組織結構體系優化設計

　　1、產業價值鏈布局與總部管控模式設計

　　我們看第一個組織體系設計。里面第一個要考慮的因素是什么?到底一個公司整個組織管控模式如何進行設計。有的同學說我們公司還很小，還談不到這個概念，但是你要知道大公司怎么做的。

　　首先來看一下公司總部如何管控分公司，如何來立產業價值鏈，里面有一個核心思想，首先是產業鏈的布局，有很多公司是做產業鏈整個投資的布局，典型的是阿里巴巴。阿里巴巴有線上的兩大系統淘寶和天貓，還有支付寶支付體系，還有正在做的物流體系，京東也是一樣。這個叫產業價值鏈的布局，圍繞著一個核心的主營業務，跟它配套的相關業務要做出來。

　　做組織設計必須要考慮到這點，到底一個公司產業價值鏈如何布局，根據不同的產業價值鏈不同的點，然后決定整個組織如何匹配。舉個例子，華為以前的核心業務主要做的是什么?運營商的交換機、基站，做這種業務。后來又開始做了新的業務，比如華為的手機。

　　這時候你會發現這兩種業務的屬性不同，一個面對的是B2B的業務，一個是面對B2C的業務。這時候華為怎么做呢?他就成立兩大BG，兩個事業單元。手機是獨立的，華為的運營商業務也是獨立的，華為把企業網的部分也獨立了，這跟產業鏈的布局有關系。

　　這時候出來的產業鏈布局之后，下面就涉及到總部如何進行管控，總部管控分公司大概有三種模式，第一種模式叫財務管控，第二叫戰略管控，第三叫運營管控。財務管控指的是什么?總部是一個投資公司，現在很多投資公司都是這樣，投資了很多公司，在各個業務條線都有，總部只關心分公司的經營結果，至于日常經營怎么樣總部也會管控，通過派駐董事通過看財務數據幫你管控，但是具體怎么干完全由分公司來決定。第二類是戰略管控，總部定統一的規則，分公司必須按照統一的規則來做，分公司有經營的自主權，但是戰略方向上總部管起來會比較嚴格。第三類管控是操作管控，總部把所有玩法定好，分公司必須按照這個規則來玩，這是兩種不一樣，分公司的打法就是完全按照總部的統一動作來做的，不同公司業務屬性不同。

　　各位說三種情況如何選擇?一般情況下，如果總部投資的業務比較多，跨多個行業領域的，一般選擇投資管控型，如果是同一行業領域多個業務單元的做戰略管控，如果是同一個業務序列，干得活都一樣，一般有的選擇操作型管控和戰略型管控，根據公司業務屬性不同來選擇你的管控模式。

　　所有公司總部的管控模式設計，跟老板的管控風格有直接關系。不同公司的老板風格不同，管控的點也不一樣。

　　2、從運營價值鏈到組織結構設計

　　作為人力資源來說，其實大的框架上所介入的點不會特別多，介入比較多的是公司內部的價值鏈怎么來做，如何讓一個公司內部的組織結構搞清楚，怎么做呢?首先第一個維度，要把公司運營價值鏈搞清楚，上邊講的是一個產業價值鏈，指的是一個公司產業如何構成如何布局，運營價值鏈指的是公司銷售、研發、生產、采購、物流等綜合因素。因為不同業務公司不同業務單元不同，他的運營價值鏈也不同，人力資源要把他搞清楚，我們經常說人力資源要懂業務。里面最主要的工作方法是用司法腦圖，組織公司各部門的經理、總監專家，在一起把公司級的各業務條線關鍵操作動作寫出來，里面的核心是工作模塊如何設計。

　　比如人力資源，一個小公司和大公司的人力資源肯定是不一樣的，對于大公司來說人力資源有哪些東西?很多人說人力資源就是六大模塊。這個邏輯是不對的，為什么這樣講呢?這個只是初級的水平。更高端一點的，更多公司有組織職位組織發展，有組織發展，有組織職位體系，有干部體系，有公司的企業文化，還有公司一系列的內容，大的公司大培訓變成企業大學。

　　這時候你就要研究，根據自己公司的實際情況，每一個業務單元應該購物什么樣的價值鏈體系才是OK的，公司的產品線營銷線怎么設計，研發體系怎么搞，生產服務怎么搞，財務資本怎么搞，人力資源怎么持續支持，要把它劃清楚。

　　一般我們建議你封閉兩天，把這個業務搞清楚之后，你還要研究公司里面下一年度的工作任務，你要知道下一年我們要干什么活。比如現在已經9月份了，要研究明年公司目標是什么，各個業務塊的目標出來，基于業務塊的目標，基于公司業務部門的核心內容，來去設計公司級各個部門的組織結構，是不是要成立事業部，是不是要成立分公司，下面各個業務條線如何構成，人力資源培訓是不是要分立，還有很多公司搞的HRBP三支柱要不要做，這些都屬于你在設計價值鏈分析的時候要考慮清楚的。

　　這部分清楚之后，你這個組織體系基本的根就有了。我們說組織職位體系是人力資源的基礎，而價值鏈的設計是組織體系的基礎，更是人力資源的基礎，這是要做的核心內容。

　　3、基于效率與安全的分子公司管控

　　我們產業鏈的布局搞清楚了，總部管控思想搞清楚了，公司運營價值鏈搞清楚了。下面就是具體的設計組織，這時候要有一個核心點，我們如何對下面的分子公司辦理處如何設計。

　　我曾經遇到過這么一個案例，這個公司原來是做單一的某一項業務，主要是做大客戶的，他發現這個產品還可以有拓展，不僅可以做大客戶，還可以往個人消費群體做。于是他們就開始要發展，于是整個公司快速成立部門，一下子成立了幾十個辦事處，銷售員工原來30人，快速招聘到了200多人。試圖通過這種模式去推進，舉個例子，在浙江開了差不多六七個辦事處，但是一年以后發現事與愿違，并沒有達到預期效果，為什么?究其原因其實是組織設計有問題。各地辦事處本來都是新開的，沒有形成成熟的套路，工作方法也是各自打法，當地的水平決定整個辦事處的能量，導致的后果是戰斗力不好。最后調整了，新上任的營銷副總裁第一個工作就是合并，像他這樣的公司，不用說一個地區開一個辦事處，可能一個省開一個辦事處都要想，他們這就是屬于組織設計的冒進主義。

　　所以我們在設計分公司，設計辦事處的時候有幾個思想，第一個思想是效率第一，如何能夠提高效率，這個效率是什么?不僅僅是公司經營，我們要搞定的是基于客戶，能讓客戶鋪得更多，更多的是按照經營結果考慮。什么樣的組織模式，能夠對經營結果最有好處，這時候要設計。你在設計的時候就要考慮到怎么能保證效果最好，很多公司在做的時候要想清楚要不要開辦事處，開了之后能不能保證公司業績實現，保證當時設定目標的實現。第二個是考慮經營安全，如何有效進行管控，經營安全有幾個，一個是資本的安全，第二個是經營過程中不失控，資本安全是不要亂花錢，整個過程還要管控到位。有的公司總部不強悍，下面公司開了很多，最后的結果是總部管控不到位，這樣管理起來難度就很大。美國就是聯邦制，每個州是獨立的，但是政府非常強大，就凸顯不出一個州的厲害，當時的前蘇聯也是聯邦制，但是各地方政府很強勢，總部管控不到位的時候，最后導致前蘇聯解體，這就是公司整個的管控，一方面保證效率，同時還要保證組織經營的安全。

　　4、立體組織結構設計

　　該如何去做?一個核心思想是，首先我們要知道一個公司的組織體系包括什么。我大概列了一下有三個層次，第一個曾經叫公司的決策組織結構，他主要的內容包括公司最高的決策層，大概一個公司有三個，第一個決策層指的是公司股東會，不管是什么樣的公司，股東會是最高的決策層，股東會一般按照股份的占有比例行使表決權，合并分立增設分支機構，這些都是股東會定的，第二個是公司的董事會，董事會里面有很多的經營決策的東西，第三個是公司日常經營委員會，中國政府講班子成員，這三方面在畫圖的時候單獨畫出來，這叫經營決策機構。

　　然后再往下面是公司里對應的公司級組織結構圖，集團公司到分公司管控的組織結構圖，各個公司內部的組織結構圖，這是一個事業部的組織結構圖，主要指的是一個業務單元的組織結構，里面指的主要是第二部分，第一個是決策，第二個是公司單一業務單元的組織結構。第三個組織結構指的是什么?指的是垂直的業務單元的組織結構，比如說一個公司，我這公司很大，我的研發體系可能分布在很多地方，有研發體系的組織結構圖，我這邊有生產體系的組織結構圖，有營銷體系的組織結構圖，這樣的話一個公司整個組織體系是立體的。

　　老板看的是整個總部如何管控下面，各個業務經理看的是業務條線如何管控，這個圖就比較OK。下面需要干什么?我們需要結合前面運營價值鏈的編寫，把各部門的職能搞定，到底具體部門職能是什么，根據不同的權限歸屬把職能劃清楚，職能畫完之后等級出來，等于把整個組織的框架模式定下來。這個公司內部要經過多次討論定稿決定。互聯網公司不能這么干，互聯網公司一會單獨講。

　　5、組織等級設計

　　這里還有一個叫組織等級設計，什么意思?比如一個市，一個國家會有很多市，有直轄市、省會城市、計劃單列市、縣級市、地級市。同樣都是市長，但是他們的級別是不一樣的，北京市市長是正部級干部，北京市市委書記政治局委員，那就是中央的決策機構成員，僅次于常委的。我們內蒙古有一個阿爾山市，加起來幾千人口，那屬于縣級市，完全是不一樣的，縣級市的市長就是一個處級干部，一個是正部級的，兩個差很多級。這個公司要把內部等級搞清楚，到底不同的部門怎么叫，這就涉及到一個調動問題，張三從A調到B，是升了還是降了，這個不完全取決于他個人的職務，更多取決于他調的組織，這部分需要搞清楚。

　　6、構建組織管理手冊

　　總結下來，組織體系有幾個部分，一個是產業價值鏈搞清楚，整個組織管控模式搞清楚。第二個是運營價值鏈搞清楚，整個公司組織結構圖畫出來，再是把分子公司辦事處怎么設定搞清楚，把公司各類組織體系畫出來，畫出來生成一個完善的立體的組織結構圖。同時把各個部門職能各個組織職能搞清楚，構建一個完善的組織管理手冊。

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