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優秀的企業文化能夠激發員工的工作熱情和積極性，使員工自覺努力地為實現企業目標而奮斗。而消極的企業文化則會如同瘟疫一般腐蝕員工和企業，危害到企業的生存和發展。那么，企業文化工作怎么做呢？下面就來聊聊企業文化工作開展的五個層級階段。
1、企業內宣
這個階段我們對企業文化的認識僅限于幾項有限的工作，也是當前很多企業文化從業人員的普遍狀態，即企業文化就是整理老板講話、整理企業大事記、編輯內刊，拍照攝像，更新網站等等，最多再負責下VI系統的維護。這些內容都是企業文化工作者的基本職能，可以為企業沉淀很多資料，這些資料對企業品牌建設，市場推廣都具有重要意義。但僅僅以文字工作為核心的企業文化建設終歸是零碎的，靜態的，被動的。
2、員工活動+內宣
這個階段的工作豐富了很多，也更加主動和生動，除了編輯內刊，維護更新網站之外，組織一些豐富多彩的員工活動，是企業文化工作者深入接觸企業各個部門非常不錯的機會，也特別有利于企業文化工作者在活動的組織中逐步樹立威信和影響力。但這個階段最大的問題是所有的活動都是應景的，無意識的，沒有一條一以貫之的主線為指導，所謂“熱熱鬧鬧走過場，紅紅火火寫文章”就是這個階段工作的真實寫照。
3、企業理念+員工活動+內宣
自這個階段開始，企業文化工作者開始介入企業戰略管理領域，并且有了切實的抓手。企業的理念建設是企業文化的立足點和根本點。有些人覺得理念是虛無的，是掛在墻上裝門面的。其實不然，理念建設非常重要，她決定了企業文化的前景，未來走向以及整個公司的期許和夢想，是其他一切企業文化工作開展的源頭和方向。
之所以很多企業的理念不被認同，個人認為主要有兩個原因：一是企業文化理念在確立的時候公司大部分人員沒有參與，沒有征詢核心人員、老員工及優秀年輕員工的意見，老板一個人拍了腦袋決定的;二是理念確立之后缺乏有效的落地措施，理念體系和企業制度體系、公司行為體系相違背，不能令人信服。這個階段的正確做法應該是：認知層面，應將企業文化建設放在企業戰略的高度，以戰略落地的方式進行推進，公司的一切工作，都應該有企業文化的考量維度，唯有如此，企業理念才有可能與公司的各方面工作相結合。操作層面，理念體系的抽象、表述應該充分聽取員工的意見，采取多種措施，比如有獎征集、座談會、論壇發布、微信評選等方式，讓員工充分參與到公司理念體系的建設中來。從某種意義上說，員工對理念系統建設的參與度，直接決定了理念系統的推廣范圍和深度。過程和結果一樣重要。
業內對企業文化理念所涵蓋的內容有很多說法，我個人認為，最核心的就是三個：使命、愿景、價值觀。這三個核心理念確立之后，至于企業精神、宗旨、經營理念等等，都是衍生的，靈活的。企業文化工作者一定要有自己的重心，牢牢把握理念的核心點，不能三天兩頭變更使命、愿景和價值觀，否則會造成人心散漫，要再聚焦就會很不容易。
當然，不是說核心理念就不能動，而是要謹慎而動。一般地講，企業的使命是相對固定的，只有當企業的商業模式或戰略發生重大變化時，企業的使命才會進行革命性變革，從而適應企業新的發展階段。使命是解釋企業為什么存在，對客戶來說，企業存在的價值是什么。如果使命變化了，或許意味著企業對客戶的服務發生了質的變化，甚至可以說，企業已經不是以前的企業了。當然，表述形式的變化和內容的變化要區別對待。
企業的愿景是基于基業使命提出的，是企業在一定時期內的奮斗目標，比如10年、15年的目標等，如果很快這個愿景達到了，那么可以及時調整。比如一個只有20幾個人的小超市給自己確定的愿景是用8-10年的時間成為全省一流的連鎖超市集團，結果只用了7年就完成了全省布局，那么就有必要在第七個念頭將自己的愿景修改為成為全國超市連鎖第一品牌。當然，愿景的確立一定要立足于企業實際，一個名不見經傳的小企業，一下子把自己的愿景確立為成為世界級的企業，未免有點讓人無法相信。當然，如果你是現在的互聯網創新型企業，也未必沒有可能，關鍵是你要讓你的投資人、員工、客戶都要相信你的愿景是真實的，否則就是一場鬧劇了。
價值觀是個神奇的東西，她形成很慢，很難，但是穩定性也特別好，一旦形成，要想改變更是難上加難。關于什么是價值觀，我搜集了很多專家的定義，都覺得云里霧里。到底什么是價值觀呢?我認為價值觀就是一個事物在內心深處的重要性排序，是個人或集體的決策底線。在企業管理中，每天都有很多事情需要決策，這些決策是依靠什么的出來的?依靠制度?依靠直覺?都不是，本質上是依靠決策者的價值觀決定的。比如一個做快銷品的企業，業務做得好好的，忽然有一天董事會討論決定要進軍房地產。大家可能覺得這是公司發展的需要，跟價值觀有啥關系?其實，這樣的決策正是全體股東價值觀的直接體現。這個決策背后的隱喻就是，只要能賺錢，或者比現在產業賺更多的錢，就可以去做。而對一些優秀企業來講，多元化的投資方案是很謹慎的，所謂“專注”的價值共識，會讓組織在集體決策是自覺形成不能逾越價值底線。所以，對企業或個人來講，對一件事物的決策底線就是價值觀的直接體現。
相對與價值觀而言，核心價值觀比較容易理解，所謂的核心價值觀，其實就是一個組織必須共同遵守的決策底線。這個底線時時刻刻體現這個組織的成員，無論在什么情況下，都不能逾越某個決策底線。比如，很多企業以“誠信”為核心價值之一，那么在企業經營中，經營管理人員就要時時刻刻提醒自己，誠信是這個組織的生命線，不能在市場上欺騙顧客，不能在人力資源政策上欺騙員工，不能在利潤報表上欺騙股東等等，這些決策底線久而久之，就會沉淀為企業的性格特征之一，像人一樣，使企業具有了某種區別于其他組織的特性。
4、企業理念+人力資源+員工活動+宣傳階段
將人力資源納入企業文化監督和管理，是企業文化落地的捷徑之一，也是企業文化深入推進的必然要求。很多企業在進行企業文化崗位配置的時候會犯兩個錯誤：一個錯誤是把企業文化崗位作為人力資源部內部的一個職能模塊。這樣的崗位設計會讓企業文化最終淪為人力資源部的一個附庸，可有可無，最多是對人力資源工作的錦上添花，很難發揮企業文化的獨立作用;第二錯誤是將企業文化崗位獨立為一個職能部門，但是部門架構層級很低，依然向人力資源總監或總經辦主任匯報，雖然這樣的架構企業文化建設人員有了獨立性，但因直屬架構層級過低，依然會面臨工作無法開展的窘境。我的經驗是，企業文化要想發展的好，要想真正讓文化成為生產力，一定要公司一把手親自抓文化。公司董事長和總裁一定要成為企業文化部的第一負責人，并且，企業文化部要和審計部一樣，成為公司的一個獨立的、層級較高的權利部門。
5、企業文化+戰略+審計階段
本階段是企業文化管理的最高境界。企業文化和企業戰略是緊密聯系在一起的，脫離了企業戰略的企業文化就失去了其價值，沒有企業文化的企業戰略也是空中樓閣。因此企業文化發展到一定階段，企業文化工作者必須有戰略素養，且積極參與到企業戰略的制定。
那么，企業文化和審計有何聯系?大部分的企業審計都從事的是財務審計，或者是業務模塊審計，制度審計等，很少有關于企業文化審計方面的內容。企業文化審計是企業文化工作有效性的根本保證，企業的各方面活動，都可以從文化的視角來評估，從進而產生獨特的管理效果。
