薪酬管理咨詢公司：企業薪酬管理診斷問題分析

　　在咨詢實踐中，尚瑞咨詢經常接觸一些基礎人力資源管理非常薄弱的企業，他們的咨詢需求主要集中在崗位職責明晰、薪酬管理體系和績效管理體系的設計，俗稱“3P”。其中，薪酬管理體系的設計方案是最有可能在咨詢后落地，對企業有實際影響的方案，值得我們關注。通常在企業薪酬管理診斷階段，我們會發現這些企業在薪酬管理方面普遍存在一些需要解決的問題，主要有以下幾點。

　　1、薪酬戰略缺失

　　企業戰略實際上是一種企業戰略。它是針對企業整體、長期和基本問題的計劃。適應環境變化，贏得競爭優勢，獲得經營成果，是基于未來的總體選擇和行動。它想要解決的問題是回答“我們管理什么，如何贏得業務?”人力資源戰略是對企業戰略的有效支持，其答案是“人力資源在我們的成功中扮演什么角色”的問題。企業的薪酬戰略是對公司人力資源戰略的分解和細化。薪酬戰略的核心是通過一系列的薪酬選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢。它想要回答的是“整體薪酬體系如何幫助我們獲勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業中，很少有公司有可行的企業戰略，更沒有公司有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略和薪酬戰略。領先、跟隨和滯后的薪酬策略分別適用于不同階段和不同類型的企業。在這些企業中，他們不知道如何在不同的企業發展中使用不同的薪酬策略。

　　2、薪酬理念缺乏

　　薪酬概念明確界定了企業在薪酬管理中倡導的價值取向，是薪酬體系的靈魂。它確切地表明了公司支付的行為和績效。在大多數管理基礎薄弱的企業中，他們不知道應該支付什么樣的價值，也缺乏薪酬的概念。他們通常的做法是根據企業的行政級別、教育背景和工作年限來分配價值，但他們沒有充分注意到真正的關鍵績效因素，如職位承擔的責任和風險、員工的技能水平以及員工的能力。

　　3、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足

　　在許多管理基礎薄弱的企業中，內部薪酬不公平問題比外部薪酬競爭力問題更為嚴重。一般來說，企業老板在薪酬管理中會關注各個層面的公平性——各種生產要素所有者所獲得的公平性、同一級別員工薪酬的橫向公平性、不同級別員工的縱向公平性等。，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平性，而忽視了薪酬定義的程序公平性。在這類企業的老板看來，只要員工獲得的薪酬相當于他們的相對工作價值或企業的貢獻，薪酬框架的設計和運作是否公開和隱蔽并不重要。因此，相當多的企業選擇了黑箱作業的薪酬框架，即使企業規模小也不會造成大問題，但一旦企業規模急劇上升，問題就會出現。

　　在咨詢實踐中，我們經常會遇到這樣的問題:“如何平衡職能部門和業務部門的人員待遇?”"銷售人員和技術人員的待遇應該如何平衡?""在同一行政級別上，董事和經理的待遇應該是一樣的嗎?"。這些問題的實質是:企業中職位的相對價值!從企業價值鏈的角度來看，對于基于價值創造的薪酬體系來說，如果價值評估問題得不到有效解決，將會極大地影響價值創造，進而影響可分配價值，價值鏈的傳遞功能將會大大削弱!如果職位的價值沒有明確界定，就會導致一系列重大問題，如不公平的評價和不公平的分配，影響員工士氣和組織凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理方法的進步，管理基礎薄弱的企業需要進入精益管理階段，這就要求企業在管理過程中根據定量和科學的思維習慣來分析決策內容。

　　4、薪酬結構失衡

　　工資結構由各種工資單元組成，一般可分為固定工資(基本工資等)。)，浮動工資(績效工資、獎金等。)、福利、津貼等。薪酬結構失衡主要表現在兩個方面:第一是薪酬結構失衡。例如，在許多管理基礎薄弱的企業中，福利作為一種補償因素往往沒有得到足夠的重視。薪酬結構的失衡將導致企業的薪酬體系在運作過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足大多數員工在薪酬方面的不同需求，尤其影響對員工的短期、中期和長期激勵的組合效果。許多企業已經將福利完全轉化為醫療保健因素，激勵效果很差。自助福利的設計并沒有受到太多的關注。二是各類人員工資單位組合比例的不平衡。例如，固定薪酬比例過高，績效薪酬比例過低，這很容易導致薪酬的激勵效應得不到有效發揮。

　　5、職業發展通道缺乏，結果導致升薪通道單一

　　在大多數管理基礎薄弱的企業中，不考慮員工的職業發展渠道。員工缺乏職業發展渠道，薪酬晉升渠道不暢，不利于對員工的有效激勵。另一個后果是，中國有很強的“官本位”意識，人們通常根據管理“職業錨”或“官階”的大小來判斷自己對企業的貢獻。因此，企業中的管理崗位已經成為各級各類員工的職業發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展渠道，會促使大多數具有良好發展潛力的員工首先考慮將全部精力投入到職位的晉升上，從而將企業中高素質員工的生存和發展降低到0+，這對企業的長遠發展極為不利。

　　6、薪酬沒有“動”起來，薪酬和績效表現關聯性不強

　　在大多數管理基礎薄弱的企業中，員工的薪酬與績效之間沒有很強的相關性。員工的薪酬已經變得非常僵化，不能更好地反映薪酬的激勵效果。在薪酬管理中，實施動態薪酬的目的是使員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或個人業績相關聯，從而實現企業與員工之間的風險分擔和利潤分享。在科學的薪酬管理中，薪酬的變動通常是通過調整薪酬的等差、職位的級差、薪酬總額的計劃比例、薪酬點值的調整和考核系數的調整來實現的。

　　靜態薪酬的一個重要原因是企業的績效管理水平相對較低，沒有科學的依據來“動”薪酬。靜態動態薪酬最常見的形式之一是績效薪酬和獎金與績效考核結果不掛鉤，導致“多勞少得”和“無產出”的現象，嚴重影響員工的積極性。另一個普遍現象是，雖然動態薪酬的分配與績效考核的結果掛鉤，但績效考核的結果并不是實際績效的真實反映，使得動態薪酬的分配流于形式，無法發揮有效的激勵作用。

　　7、忽視薪酬體系中的“精神價值”

　　在大多數管理基礎薄弱的企業中，老板認為工資就是金錢。這是一個極其錯誤的想法。廣義工資可分為內部工資和外部工資。外部工資是指企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利和其他實質性的東西。它要求企業在經濟資源方面付出代價。內部薪酬是指人們對工作本身的滿意度，一般不要求企業消耗任何經濟資源。正是企業的“唯錢論”大大忽視了后者。這是一個非常典型和原始的薪酬管理概念，因此員工的個性得不到尊重，優秀的人才得不到重視和開發。根據馬斯洛的需求原則，金錢只能滿足生理、安全和某些社會需求。尊重和自我實現的需要往往不能通過金錢來滿足。在許多企業中，許多高科技人才離開不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到適當的激發。

　　8、薪酬激勵不及時

　　由于企業整體管理水平較低，而且企業中許多直線經理不具備有效激勵下屬的技能，這大大降低了薪酬激勵的及時性。當員工通過自己的努力取得了優異的成績時，此時，如果直線經理不使用激勵措施，包括薪酬激勵，來及時確認員工的行為，將會大大挫傷員工的積極性。這也是一種獎勵。如果使用幾個月，它的作用將大大降低，它作為其他員工的榜樣的作用將大大降低。當一個員工按照公司的主張和鼓勵去做時，他會一直關注公司管理層的行為。如果他的行為得不到及時的激勵，將會極大地影響他的工作積極性和主動性。

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