員工股權激勵如何留住人才

　　人才流失是許多企業面臨的問題。為了留住人才，許多企業會做員工股權激勵。下面員工股權激勵咨詢公司就來介紹以下員工股權激勵留住人才的方法，希望對大家有幫助。

　　第一重境界：規范薪酬體系

　　據統計，中國企業的平均壽命約為3年。中國企業之所以無法擺脫“各領風騷兩三年”的命運，是因為盡管商業模式錯位，市場競爭殘酷，但從人才激勵的角度來看，中國企業的短命在于缺乏長期的激勵機制。創業的新鮮感過后，利益糾紛很快取代了艱苦奮斗成為企業最棘手的問題。在這種情況下，員工的工作熱情只能持續1-3年。

　　激勵團隊完成一個項目并不難。通過高工資、高傭金和高獎金，這很容易做到。然而，激勵一個團隊付出生命去實現事業并不容易，因為短期激勵工具的激勵效果會隨著時間的推移而迅速衰減。從這個角度來看，缺乏長期激勵機制的企業與其說是在經營一家公司，不如說是在完成一個特定的項目。因此，企業壽命短是不可避免的。

　　股權激勵咨詢公司介紹，要解決人才激勵問題，引入股權激勵是不可或缺的。尤其是對于高層次人才來說，相對“靜態”的短期薪資因素，如薪資、獎金和傭金，無疑是沒有吸引力的。同樣，按照“調節靜態量”的思路解決有爭議的“高管薪酬問題”也是不可能的。更明智的做法是對核心人才的薪酬結構進行研究，并適時引入股權激勵。

　　與工資和獎金不同，股權激勵的實施實現了企業利益與員工個人利益的有效結合，員工從“薪酬的被動接受者”轉變為“薪酬的主導者”。一個人工作越努力，他持有的股票所代表的價值就越大。更重要的是，在員工增加股權價值的同時，他們也提升了企業的整體績效。

　　在企業成長過程中，“價差式”股權激勵機制的力量是驚人的。知名企業微軟的崛起不是由于技術、運氣和人際關系，而是由于股票期權這一“分散”激勵工具的巨大推動力。阿里巴巴能成為中國互聯網傳奇的主要原因之一在于對股權激勵的深刻理解和恰當運用。只有當股權被分散時，“其他股東和員工才會有更多的信心和動力。”

　　第二重境界：優化治理結構

　　股權激勵咨詢公司說到，與工資和獎金不同，股份的授予不僅是一種利益，也是一種權力。作為公司治理的基礎，股權結構的變化必然導致公司治理制度的一系列調整，如公司控制權的安排、資源的配置能力、管理效率等。這甚至會導致企業價值觀的改變。不合理的所有制結構引起的內訌可以說是司空見慣的。雙星控制權之爭引發的內戰和真正功夫控制權之爭引發的“身體沖突”等。

　　從企業發展階段的角度來看，對于處于初創期的企業來說，面對中國廣闊無邊的消費市場，只要能夠管理好自己的產品，就能分得一杯羹。換句話說，處于初創期的企業只要做好“管理”，就能生存下來。但是，當一個企業具有一定規模并進入成長或成熟的后期階段時，其重心將從“管理”轉向“治理”，這就要求企業必須認真研究經營模式、決策機制、用人機制、激勵機制等關系到生死的重要問題。

　　客觀地說，股權激勵導致的股權結構調整對原股東持股比例影響不大。然而，從提高公司治理效率的角度來看，股權激勵的積極作用不可低估，無論是對于希望實施混合所有制改革的國有企業，還是對于希望完成“去家族化”的民營企業。特別是對于持股比例相近的“伙伴式”企業，股權結構的微調可以有效防止一些大股東的非理性行為，從而保證公司的長期穩定發展。

　　對于處于成熟期的上市公司和非上市公司，優化股權治理主要是規范和理順股東會、董事會和監事會之間的關系，從法律法規的制定和公司制度建設方面進一步約束管理層的決策行為，嚴格控制激勵過程中股權的授予、行使、解鎖和退出機制等關鍵環節。 從而妥善解決所有者與經營者之間的“委托代理”問題，最終實現股東行為與管理者行為的一致性。

　　對于處于成長期的中小企業來說，由于缺乏有針對性的法律法規作為參考，其治理水平不容樂觀。因此，股權激勵不僅僅是一種“讓利”行為，還應該更加注重完善公司的授權制度，規范公司的決策程序。否則，對中小企業的股權激勵將很容易退化為一種不痛苦的福利。

　　第三重境界：點燃員工激情

　　在美國，全員持股現象非常普遍，但對于中國企業和員工來說，股權激勵仍然是一種相對“稀缺”的激勵產品。從網上熱議的幾起股權激勵糾紛來看，雖然原因不同，但根本原因在于公司無原則地擴大了股權激勵的范圍。

　　根據管理學中的“28定理”，20%的核心員工創造了公司80%的財富。然而，從管理大師德魯克的觀點來看，知識工作者的潛力很難被有效地激發，除非他們能清楚地察覺到他們的“差異”。作為打開知識型員工創造力閘門的最后一把“金鑰匙”，股權激勵必須想方設法將其轉化為“稀缺產品”，以發揮其應有的激勵魔力。否則，股權激勵很容易成為企業資產流失的漏斗，導致企業控制權的喪失。

　　打造股權激勵“稀缺產品”的關鍵在于認真考慮員工的激勵資格，設計適合企業管理主題和員工心理預期的激勵模式。

　　從激勵資格的確認來看，人力資本價值的評估、替代難度的衡量、歷史貢獻的評估以及敬業度的評審都是非常重要的。激勵是第一位的，激勵是第二位的，這是股權激勵的根本目的，因此激勵份額應該向高附加值、難以替代的員工傾斜。如果員工的表現能夠在短時間內得到充分展示，那么對他們實施股權激勵就不合適。此外，為了避免出現違背職業道德的“辭職套現”、“變相分發贓物”等不良現象，也有必要對員工的歷史表現和職業素養進行回顧。

　　從激勵模式的設計來看，無論是成長期的“價差式”激勵還是成熟期的“分紅式”激勵，激勵對象為獲得激勵結果付出的代價越高，股權激勵的效果越明顯。在機會成本高的情況下，員工的工作心態會發生根本的變化。它們不僅會通過提升企業的經營業績來提高股權的未來增值收益，還會通過有效的成本節約來提高股權的當期股利收益。同時，作為實現自身價值的方式和標志，巨大的利益誘惑也會激勵非股權激勵對象努力工作，有意識地提升自身人力資本價值的含金量。

　　簡而言之，引入股權激勵對于建立“以能力為基礎，以知識為基礎”的人力資源管理體系，實現人力資源資本化是不可或缺的。但是，我們應該警惕的是，鑒于股權激勵的兩面性，需要領悟股權激勵之道，以避免“財散人散”的悲劇。

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