績效考核方法的優缺點比較

　　本文給大家介紹一下常見的績效考核方法的優缺點比較，希望能幫到大家。

　　1、相對評價法

　　相對評價法是確定某個群體的基準，將群體中的個體與基準進行比較，然后評價他們在群體中的相對地位。用標準分數進行評價實際上表明了被檢查對象在整體中的位置，因此這種評價是一種相對評價。例如，對學校統一考試結果的評價通常以學校所在城市(縣)的平均水平作為評價基準，并根據學校在城市(縣)的成績狀況進行判斷。

　　優點:適應性強，應用廣泛。無論這個群體的狀況如何，都可以進行比較，并確定群體中個人的相對位置。運用基于目標群體評價的標準進行評價，找出他們的個體差異，從而對被評價的個體做出更加客觀、公正、準確的判斷;有利于激發評價對象的競爭意識。

　　缺點:被選中的優秀者不一定是真正的高水平和高質量，沒有被選中的也不一定是低水平和低質量，所以很容易降低客觀標準。評價結果僅反映評價對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映其實際水平。很容易忽視教育目標的實現。這很容易導致激烈而無休止的競爭，從而挫傷一些人的積極性。

　　具體方式：

　　序列比較法

　　順序比較法是一種對員工績效進行排序和評價的方法。在評價之前，必須首先確定評價模塊，但是要達到的工作標準并不確定。同一工作的所有員工在同一評價模塊中進行比較。根據他們的工作條件，排名較好，排名較低。最后，將每個員工的幾個模塊的排序編號相加，這就是該員工的評價結果。總數越小，績效考核結果越好。

　　相對比較法

　　相對比較法是對兩個員工進行比較。任何兩個員工都要做一個比較。在對兩個員工進行比較后，相對好的員工記錄為“1”，相對差的員工記錄為“0”。所有員工相互比較后，將每個人的分數加起來。總分越高，績效考核結果越好。

　　強制比例法

　　強制比例法指的是根據考生的表現將他們分成幾類(最好的、較好的、中等的、差的和最差的)的方法。

　　2、絕對評價法

　　絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標準。在評價過程中，將評價對象與客觀標準進行比較，以確定評價對象達到目標基準的絕對位置。例如，教學評價的標準通常是教學計劃和教學大綱，以及由此建立的具體評價指標。

　　優點:其標準相對客觀。如果評價是準確的，那么在評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準之間的差距，這有利于揚長避短。同時，絕對評價法可用于直接確定每個教育目標的完成情況，并確定未來工作的重點。

　　缺點:其客觀標準難以客觀，在制定和掌握評價標準時容易受到評價者的教育價值取向和經驗的影響。由于缺乏橫向比較，評價對象容易產生自我滿意度，不利于競爭氛圍的形成。進行絕對評價時，具體的標準不容易被普遍認可或掌握，也不容易受到人為因素的影響。在實際應用中，經常與其他評價方法結合使用。

　　具體方式：

　　目標管理法

　　目標管理是一種績效考核方法，它將一個組織的總體目標逐步分解為單個目標，最后根據被考核者完成工作目標的情況對績效進行評價。在開始工作之前，鑒定人和被鑒定人應就工作內容、期限和完成標準達成一致意見。在期限結束時，評價人將根據被評價人的工作情況和原評價標準進行評價。

　　關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業的年度目標為基礎，通過對員工績效特征的分析，確定反映一定時期內企業、部門和員工綜合績效的關鍵量化指標，并在此基礎上進行績效評價。

　　等級評估法

　　根據工作分析，等級評價法將待評價崗位的工作內容劃分為若干獨立的模塊，每個模塊中用清晰的語言描述完成模塊工作所要達到的工作標準。同時，標準分為幾個等級選項，如“優秀、良好、合格、不合格”等。考核人根據被考核人的實際工作表現來評價每個模塊的完成情況。總分是員工的評價結果。

　　平衡記分卡

　　平衡記分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個角度對企業進行評價，并根據戰略要求對每個指標賦予不同的權重，從而實現對企業的綜合評價，使管理者能夠從整體上把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　3、描述法

　　描述性方法可以描述或假設企業組織的相關因素在未來某個時期的變化。通過描述、假設、分析和綜合，預測和規劃未來的人力資源需求。然而，這種方法對于長期預測有一定的困難，因為時間跨度越長，描述和假設環境變化的各種不確定因素就越困難。

　　描述性方法的第一階段是仔細選擇標準工作。第一步應該是用評分法把工作分成5~6個基本因素，然后把這些因素分成子因素。

　　為了便于對每個職位進行評價，該方法將這些因素分為四個等級(一般、良好、優秀和優秀)。評價小組根據這四個等級對所有標準工作進行評分，這相當于描述每項工作。這為標準工作提供了一個初步等級。通過這一過程，因素和等級的定義逐漸確定。然后，對評價因素進行加權。這種工作第一次是通過兩人一組安排崗位來完成的。從某種意義上說，這種方法是評分方法的簡化，評分方法使用匹配比較法來確定數字。

　　特點:描述性方法的主要特點是用簡單的因素進行評分，并強調員工代表充分參與每個階段的重要性，極大地調動了廣大員工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　全視角考核法

　　全景評價法(360度評價法)是一種由上級、同事、下屬、他們自己和顧客對被試進行評價的評價方法。通過這種多維度的評價和不同評價者的意見，可以得到全面、公正的評價。

　　重要事件法

　　重要事件是指評價人員平時注意從被評價人處收集的“重要事件”。這里的“重要事件”是指對本部門整體工作績效有積極或消極重要影響的事件。對這些表現應形成書面記錄，并進行整理和分析，最終形成評價結果。

　　績效量化管理方法正是在不同時期和不同工作條件下，通過科學處理數據，及時準確的評價，協調實施收入、能力和分配關系。

　　4、目標績效考核法

　　目標績效評價是一個自上而下分解總體目標和實施職責的過程。因此，業績評價還應取決于總體目標和次級目標的完成情況。因此，作為一個部門和職位的關鍵績效指標評價也應該從支持整個公司的部門和支持該部門的部門員工的角度出發。同時，公司領導和部門領導也應該對下屬的績效考核負責，不應該對下屬推卸責任。績效考核區分部門考核指標和個人考核指標，還可以保證上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

　　考核指標的SMART原則：

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;

　　A：(Attainable)——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

　　R：(Relevant) ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

　　T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

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