企業文化落地的七個要素

　　(一)領導推動力

　　領導力自我管理包括三個層面，首先是領導者的“大腦管理” 員工可能不相信領導說的話，但他們會相信領導做的事 因此，領導者應該始終思考他們的行為是否符合文化 有六種行為對文化的形成起著重要的作用，包括:領導者經常注意、測量和控制什么;領導者應對重大事件和組織危機;領導者如何分配寶貴的資源;領導專門進行的角色塑造、教育和培訓;領導者如何分配獎勵和地位;領導者如何招募、選擇、提升和解雇組織成員 這些管理行為是領導者最需要關注的

　　其次，是“物質管理”，這意味著領導者應該親自參與文化建設，這樣員工才能看到和感受到領導者對文化的重視 例如，親自對員工進行文化觀念培訓，如參加文化活動，與活動一起分享文化觀念的價值 最后，還有“影子管理”。畢竟，領導者沒有分離。為了讓更多的員工感受到領導者對文化的重視，有必要傳播領導者演講和視頻的文化材料。

　　(二)培訓學習力

　　在操作中，有必要建立一個完整的培訓體系和體系，能夠:及時了解文化培訓的需求;具有良好的課程設計能力和豐富的課程庫;高效的培訓運行模式;不斷評估學生的學習狀況、培訓師的培訓效果以及整個培訓系統的運行情況，以便不斷改進

　　培訓應注意三點:第一，為不同層次的管理者或員工設計不同的培訓目標和計劃 對高級管理人員的培訓側重于企業文化和領導藝術、企業文化和戰略管理、企業文化和變革管理等。 中層管理人員的培訓側重于企業文化建設方法、企業文化以及領導和管理技能 對基層員工的培訓側重于對企業文化理念、員工行為準則、企業文化體系等的理解 第二，把握員工文化習得的節奏和過程，設計相應的文化培訓 這個過程包括從“記住”開始到“有意義”、“信任”、“做得好”、“幫助”和“教得好”，最后達到“真正相信”的目標 第三，采用互動培訓和行動學習，提高培訓質量。

　　(三)教練驅動力

　　所謂教練驅動力就是培養企業文化志愿者，使他們成為文化教練，發揮自發的文化培訓力量。 作者服務的一家食品巨頭將不同管理級別的員工作為文化教練 例如，中層管理人員強調個人成功故事和文化故事，而文化部的雇員提供文化管理方法方面的專業培訓，以幫助雇員將文化理念融入其工作中;普通員工已經發展成為文化志愿者，創作了大量的文化故事、文化先進人物、文化“三字經”、文化“八榮八恥”等作品

　　這樣做的好處如下:首先，員工相互傳播，形成文化聲譽，這比正式的文化培訓更有說服力 原因很簡單，員工比領導更傾向于身邊的同事 其次，為了降低人力資源成本，沒有必要設計更多的文化培訓崗位 第三，教學是最好的學習方式。當志愿者幫助他人學習文化理念時，他們也會加深對文化的理解和認識 作者曾經服務過的一家公司會在每個部門中選擇一至三個表現不佳但對公司文化有深刻認同的人，目的是通過他們來促進部門的文化建設 文化志愿者自發傳播文化的方式有很多，比如寫文化流行語、寫文化實踐故事、討論文化理念和文化建設問題、畫文化漫畫、創作文化歌曲等等 海爾在這方面做得很好，所以我們可以看到很多海爾的漫畫和員工故事。

　　(四)行為轉化力

　　這一環節的關鍵是加強員工對文化觀念的認同。這很難練習，但卻至關重要 因為即使員工正確理解了文化理念，他們也不一定會這樣做 增加對文化的認可有利于員工將想法轉化為行為 以中國南方航空公司倡導“愛”的空文化為例，在“9?“11”事件后，整個空航空業陷入危機。在這樣的關頭，南航空公司寧愿遭受損失，也要堅決保護員工的崗位 這加強了員工對公司“愛”文化的認可 因此，員工貢獻他們對公司和客戶的愛，并提出降低成本的建議 為了幫助公司渡過難關，一些員工還把他們的紅利甚至部分工資捐給了公司 這里有一些提高知名度的方法 首先，觀察訪談可以參考文化培訓師和部門領導的意見 二是推動部門將企業文化理念轉化為部門管理理念，進而推動員工將企業文化理念轉化為個人工作理念，并以此作為部門管理和員工工作的指導 第三是召開分享會。在分享會上，員工介紹自己的文化實踐和效果，以促進文化認同 第四是促進員工成為文化志愿者。員工越愿意承擔志愿者義務，他們就越認同文化 有許多方法，但這里只是幾個例子。

　　(五)管理固化力

　　所謂的管理固化力，就是通過采用符合企業文化理念的管理策略和方案，創造一個符合文化理念的環境，進而引導和固化員工的行為。 一些企業將文化視為招聘和晉升的標準 例如，在阿里巴巴的績效考核中，企業文化和價值評估占了總數的50% 那么，如何創建管理固化?這是一個著名互聯網公司創新文化的例子。

　　第一步是以結構化的方式對創新做出準確的解釋 如下:

　　創新的釋義

　　勇于突破現狀，一切皆有可能創新——創新觀念

　　創新最終要創造價值——創新原則

　　勇于嘗試，善于總結

　　例如，在創新方法方面，設立了年度創新獎，其中“最佳創新獎”旨在獎勵在產品創新、技術創新和工藝創新方面表現突出的團隊和個人;“最佳失敗獎”是為了獎勵那些勇于嘗試、失敗了但總結并獲得了成功的創新團隊和個人。

　　例如，在創新理念方面，建立“開放理念”，建立專門的內部創新交流平臺，鼓勵不同層次和部門的員工交流，提交創新理念，進行網上pk，每個季度評選前3名。可行性分析后，分配資源實施。 同時設立創新基金，并按一定比例分配到各部門，以獎勵部門內具有創新意識和創新行為的同事 此舉旨在鼓勵內部創新意識，并表明一切都可以創新。

　　第三步是將每個策略分解到相應的部門，制定責任人，制定相應的執行時間節點。

　　(六)反思改善力

　　在文化落地中，形成一種反思和探究的氛圍，幫助員工反思自己的行為，確保他們的行為反映文化，使文化真正融入工作。 這可以通過自我反思或團隊文化調查會議來完成 具體來說，領導和員工都應該定期甚至不時地問自己一些問題:我遇到了什么樣的問題?我對這個問題的態度、想法和行為是什么?這種態度、想法和行為符合文化要求嗎?如果沒有，我該怎么辦 領導者還需要問一個問題:如何讓員工覺得我是根據文化觀念做出決策和采取行動的?古人說“三省是我的身體”，自我反省是中國的文化傳統 隨著對中國研究、領導力和修養的日益重視，將會有更多的企業家能夠反思文化。

　　(七)反思改善力

　　通常，對企業文化的評價是談論文化，談論理念，這與文化建設的價值和功能是脫節的 為了保證文化落地，提高文化效率，必須以戰略為導向。

　　具體來說，其評價分為兩個層次:第一個層次是管理行為的一致性評價，即哪些管理行為符合文化觀念的要求，哪些不符合?然后找出管理行為中的不足。第二個層次是對管理有效性的評價，即當前的管理行為是否符合文化要求，哪種改進的績效能夠支持戰略的發展?什么不能做，如何改進?這種方式實質上是以管理行為為橋梁，將文化與戰略聯系起來，避免文化的模糊，增加戰略的動力 我接觸過的許多企業家都建立了這樣的意識，并逐步采取了相應的措施。

關于企業文化落地的思考

　　企業文化落地需要回答兩個問題:一是“落什么”，即落地的內容，找出企業應該構建什么樣的文化理念體系，既能符合企業的實際情況，又能有效地推進戰略;另一點是“怎么落”，也就是落地的方法，來理解企業文化是如何轉化為行為的 要回答這兩個問題，我們必須把握文化、管理和戰略之間的聯系。

　　所謂的文化是企業共有的感覺、理解和思維的基本假設，包括什么是真實的，什么是好的，如何對待他人，如何處理人際關系，如何工作等。 有許多基本假設，選擇哪一個必須與外部功能相聯系 因此，構建企業文化理念，首要任務是明確戰略，通過戰略定位文化理念，使文化理念能夠滿足和支持戰略的發展 例如，要做食品生意，我們必須強調質量的理念;要做航海空的生意，我們必須強調安全的理念。

　　在建立了一個以戰略為基礎的系統文化理念之后，進入了文化落地階段 通常，當文化衰落時，通過培訓和活動來加強員工對文化的認知和認同是孤立的，這很容易導致文化的模糊 因此，我們必須找到文化的癥結 這個癥結是管理行為，包括具體的管理策略、系統和流程等。 在這一階段，首先要對基于文化理念的管理行為進行評價，即企業所采取的管理行為是否與文化理念相一致 如果是一致的，那么企業就有一個文化管理環境 環境決定行為，管理環境將引導和鞏固員工的行為，鼓勵員工做出符合文化理念的行為。

　　為了保證文化落地的有效性，有必要不斷地進行評估，使戰略、管理和文化形成一個相互聯系、不斷優化的閉環過程 在既定戰略條件下，有兩個關鍵評價點:一是文化理念與管理行為的一致性;一是管理行為與戰略發展的適應性 簡單地說，就是我們的行為是否符合文化，以及我們的行為是否對戰略目標的實現有價值 在戰略轉型時期，有必要基于新的戰略愿景和目標重構文化理念體系。

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