同時指出，企業文化四個方面的有效建立和發揮，還涉及到與戰略定位、組織流程體系、管理考核機制、員工能力素質、提升系統領導等方面的互動和協調，從而增加企業文化轉型的難度和復雜性。

　　清晰明確的價值觀和目標。在走訪豐田及其相關企業時，我們會發現，消除各種浪費、為客戶創造價值、為社會創造價值的理念深入人心，成為公司決策的基礎。同時，員工對挑戰卓越目標的內涵有著一致的理解。各級員工和各級管理者準確地理解和認同通過最佳質量、最低成本、最短等待、最佳安全和最高士氣建設最佳企業的目標。這一理念和目標體系的明確指導，為協調全體員工的行為，建立和強化員工的行為習慣提供了明確的方向牽引。

　　相比之下，我們在大多數國內公司看到了什么?雖然大多數企業也在強調質量的重要性，“質量就是生命”，“質量第一”，“顧客至上”，“效率第一”，“服務取勝”，“創新發展”。。。等等“生活”、“第一”的口號隨處可見，甚至有些企業的口號、口號形式都與豐田非常相似。但是，當你和你的員工、經理了解到每個人對具體的概念、具體的目標、具體的內涵、對具體計劃的理解，都是顯而易見的問題：要么你得不到清晰、明確的答案，要么得到具體的答案是五花八門的，甚至相互矛盾、相互支持，更何況協調。當然，不難想象，當各級員工和管理者用自己認為正確的想法和目標制定計劃和采取行動時，即使他們積極主動、勇于創新，也能產生什么樣的協同效應?

　　因此，要建設高質量管理能力和高質量管理文化，必須明確解決以下問題：

　　一、 明確價值觀。從企業發展的目的出發，闡明了建立高質量組織的概念要求，建立了員工的基本行為準則。比如豐田強調，要為客戶、員工和社會創造價值，就必須更加注重創新和改進，挑戰卓越，追求長遠利益，共同發展等等。

　　二、 明確的戰略目標。要讓全體員工清楚地了解企業對質量的具體目標要求，是強調時尚、方便嗎?還是穩定耐用?還是安全節能?例如，和豐田的目標一樣，安全性、能源效率、成本效益和易操作性是質量努力的目標。以高效增值、杜絕浪費為目標的管理努力等。

　　三、績效目標和預算。必須確保在各級管理者的績效目標中落實精益改進目標。精益文化的建設要求納入各級管理者的日常管理目標。同時，要保證精益改進和精益文化建設的資金預算和人力預算。雖然這些預算可能來自其他預算項目，但這是一個重要步驟。

　　在國內企業引進精益管理、推進文化轉型的實際案例中，我們常常發現，轉型轉型的大目標是非常宏大的，但沒有具體的支撐體系，沒有具體的目標和行動來保證實施;一次又一次的換屆大會召開，口號比比皆是，但幾乎不需要財政和人力預算。事實上，人們很容易將推行精益管理視為削減開支、削減開支、節省裁員資金的借口。在這種情況下，誰會真正采取行動?

　　組織和過程責任。從組織結構、部門職責到崗位職責，從過程輸出到過程職責衡量，精益管理改進和精益文化建設必須納入責任考慮目標，明確考慮標準，尤其是中高層管理崗位的價值取向和管理責任。特別是對于已經開始實施精益管理的企業，明確并實施提高顧客價值、杜絕各種浪費涉及到責任的過程，是進一步推動員工學習創新、努力改進、參與合作、注重組織保障的過程，組織的效率基礎，是消除組織變革的文化阻力，利用質量管理過程中的關鍵環節來改善精益文化。

　　與想法和目標高度一致的員工行為。在與豐田員工和管理者的溝通和溝通過程中，我們會發現，挑戰卓越、持續改進、尊重員工、團隊合作、現在和現在的理念已經深深融入到員工的行為習慣中，持續改進和尊重員工的理念已經融入到員工的行為習慣中升華為豐田各級員工堅實的精神模型。在日常工作中，鼓勵學習嘗試，鼓勵創新，鼓勵永不妥協，倡導沃倫行為，鼓勵積極進取，鼓勵員工，鼓勵員工參與各種管理機制，具有員工創造力，激勵機制，管理模式已成為一項完整的管理工作內容。

　　相比之下，在國內一些提倡精益管理和精益文化的企業中，普遍存在什么現象?即使做得好的企業也往往停留在建立組織結構、重新設計業務流程和重新設置評估指標的階段。他們基本上相信“無論你測試什么，你都會得到”的期望會自己實現。管理層往往忽視這是一個涉及組織變革的重大事件，這一事件成功的關鍵在于員工行為的真正改變，員工行為的改變與文化轉型的成功有著重要的聯系。

　　因此，為了有效克服文化轉型的阻力，真正實施精益管理，有必要從組織體系、管理機制、輔導活動等方面促進員工行為習慣的有效轉型：

　　1.根據戰略定位和企業理念的要求，重新明確員工的資質、質量要求和行為規范。對員工團隊的行為變化建立明確的行為預期和目標指導;

　　2.根據行為規范和資格要求，對員工的崗位匹配情況進行重新審核。并根據審計結果制定明確的招聘、培訓、發展計劃，特別是關鍵管理崗位、關鍵人員的任用和發展計劃。通過調整和快速準確的培訓開發，確保員工獲得新的工作資格和行為準則所要求的知識、技能和行為能力;

　　3.根據戰略和行為準則的要求，調整考核激勵辦法和條件，確保鼓勵新的行為準則，約束需要變更的行為準則。

　　4.確保上級對員工行為能力的建立、習慣的調整和養成給予充分支持，確保員工在實現新的工作目標、建立新的行為習慣過程中遇到的障礙得到有效消除，他們可以根據需要得到及時的指導、支持和鼓勵。

　　企業氛圍與企業形象對應的概念。行為和觀念的根深蒂固和長期強化，在豐田內部形成了鮮明的榮辱觀和文化氛圍。這種榮辱觀不僅是企業理念的充分延伸，而且大大增強了員工行為習慣的正義感和榮譽感，促進了組織體系和管理機制的加強和完善。各種源于群眾、由員工主導的改進活動、學習實踐和創新項目，為員工行為習慣的形成提供了充分的資源支持。

　　只要有利于深入站點，深入客戶尋找問題，創新和改進行為，達到目標，就能讓員工得到獎勵，獲得榮譽的機會，員工就不必擔心——領導沒發指令嗎?你做不到嗎?他會受到懲罰嗎?

　　只要與創造顧客價值、消除浪費有關，上級就會想方設法分配資源、組織團隊、指導實施。這些項目機遇將成為增強員工認同感、選拔骨干員工、提高能力的重要機遇，成為加強文化建設的重大活動。

　　另一方面，如果一個員工有問題，沒有問幾個為什么，沒有用這個問題來實現根本性的改進，他就覺得自己錯了;或者員工有一段時間連一個小的改進都做不到，覺得不習慣。如果一個主管不能提出激勵員工改進和參與的管理改進方案，人們會懷疑他是否需要改進。。。這種文化將精益理念與工作行為緊密聯系在一起，確保員工有明確的行為預期，能夠獲得相應的能力支持，能夠獲得足夠的實踐機會，形成強化的行為習慣。這樣的行為文化怎能不構成一個高質量的組織?

　　對于企業形象建設、文化氛圍建設的方法，我們這里不需要做詳細的介紹。事實上，對于國內企業來說，創造文化氛圍、塑造企業形象的許多做法已經與世界接軌，甚至許多做法都堪稱世界領先。在這一過程中，問題的癥結不在于沒有營造文化氛圍，樹立企業形象，而在于與企業一起，能夠真正樹立精益文化的目標，提出精益管理的要求，提供有效的協同行動，使員工按照新的價值理念、企業目標和行為進行工作激勵，環境，社會激勵。這不是我們經常看到的從事文化轉型的公司——一套戰略思想和行為，另一套文化氛圍和企業形象——的復制品。

　　關注變革領導力，確保“精益”轉型。無論是文化轉型還是組織變革，無論是運用專業的sp游戲流程工具還是其他工具，企業領導力都是推動變革的核心動力。誰想學習這一模式，引進精益文化企業，利用SP-GAME流程工具只需給管理者提供一個準確的地圖，工作指導，企業就可以根據轉型目標，地圖指導，實現轉型之旅，其中一個關鍵環節就是對企業領導的有效作用。

　　無論是明確戰略理念，建立組織體系，改變員工行為，消除組織變革過程中的阻力，建立員工激勵和文化氛圍，它需要明確的目標和各級管理團隊的協同領導來推動。管理團隊能否及時明確各級員工的目標和方向，組織他們找到有效的工作路徑，幫助他們消除轉化的障礙和障礙，引導和激勵他們完成行為習慣的建立是成功的關鍵基礎和動力源泉。轉型之旅。

　　但是，在建立精益文化的過程中，精益組織由于客觀上存在變革阻力，由于管理者自身處于變革的環境中，要改變變革的目標、方法、問題以及對變革阻力的理解，都有一個過程(例如，對于精益的理解文化、精益管理需要花時間去了解和把握自身)，通常企業變革的轉型可能會滯后于管理團隊的領導轉型。

　　因此，重視企業管理團隊的領導力建設，注重對行為預期、行為能力、行為動機的澄清和調整，各級領導班子的行為方式和習慣，必須列為企業引進“精益文化”、推進“精益管理”的基礎性和前期工作。

　　結論：希望通過“精益文化”推動企業“精益管理”，無論是希望提高產品和服務質量，還是希望建立一個高質量的組織能力，在明確精益管理結構的基礎上，借助各種專業的管理工具，掌握精益管理的實施方式和方法不是很困難。不過，困難的是，企業能否像豐田一樣堅持既定戰略，幾十年來堅持自己的理念，不斷改進方法，直到成為行業最佳實踐，并始終挑戰卓越、創新和改進。

　　如果克服了這個障礙，其實我們的“精益管理，質量組織”可以做得很好。國內海爾電器、海迪勞火鍋、比亞迪汽車的成功實踐，實際上已經證明了精益文化的建設本身并不難，難在難在美是意識到這些障礙的問題的，如果我們能有效地看到豐田實踐的精髓，我們真的看到了自己的差距，真的愿意付出很大的努力去追趕。

　　作為企業各級領導，首先要解決的是正視差距，然后再解決差距，正如我們一去研究的——見證和感受行動改變心智模式。

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