國企改革咨詢公司：深化國企改革需要明確的關鍵點

　　國有企業改革旨在建立適應社會主義市場經濟體制要求的企業制度安排。這種制度安排是中國特色社會主義制度的組成部分。國有企業的治理和管理水平體現在其實踐中，是國家治理體系和治理能力的組成部分。推進國有企業改革體制的時機，要與堅持和完善中國特色社會主義、推進國家治理體系和治理能力現代化的時機相適應。

　　一、準確判斷國有企業現狀

　　深化國有企業改革，首先要弄清國有企業的現狀。國有企業改革始于1978年10月。我們非常清楚已經改革的國有企業的目標。它是由行業主管部門管理的生產單位，執行強制性計劃。它的任務是完成各種生產計劃。生產所需的資金和材料由有關部門調撥供應，生產的產品由商業或物資部門采購，利潤全部上繳財政，盈虧由財政補貼。企業在生產經營中沒有任何自主權。改革是取消國有企業的指令性計劃，使企業能夠直接面對市場，獨立經營，自負盈虧，成為市場競爭的主體。在擴大企業自治試點、實行經濟責任制、實行兩步走的“營利性”制度、實行承包經營責任制和轉變企業管理機制之后，國有企業改革的目標最終確定為建立現代企業制度，即按照《公司法》進行國有企業重組和登記，建立公司制企業。在國有企業進行市場化改革的同時，企業集團的形成和發展已經成為推進國有企業改革的一個重要方面。在改革過程中，國有企業的名稱一直在使用，但國有企業的內涵卻在不斷變化。經過40年的改革和演變，今天的國有企業完全不同于40年前的國有企業，也不同于在改革過程中經歷動態變化的國有企業。

　　一是制度公司化。建立現代企業制度，就是把工廠企業改造成按照《公司法》注冊的國有企業。目前，中央企業集團公司及其法人企業都已經完成了公司制改革。改革以來，工廠制和公司制這兩種不同形式的國有企業并存的局面已經結束。公司制改革不僅是企業登記的變革，也是國有企業制度安排和行為準則的變革。

　　第二，運行市場化。改革之初，國有企業曾是強制性計劃的執行者。隨著改革的推進，指令性計劃在縮小，市場監管的范圍在擴大。到1998年，國有企業的指令性計劃完全取消，企業的生產經營活動全部由市場調節。從那以后已經20年了。通過市場化運行機制的不斷完善，國有企業已經適應了市場經濟的運行，并呈現出適應市場競爭和具有影響力的趨勢。

　　第三，產權多元化。改革之初的國有企業是完全國有的。隨著國有企業改革的推進，國有企業的產權形式開始發生變化。非國有資本已經開始進入國有企業。國有企業的產權由國有獨資轉變為非國有資本合資，即產權混合所有制，企業數量不斷擴大。2013年至2017年，民間資本以多種形式參與中央企業混合所有制改革，投資規模超過1.1萬億元。2018年，中央企業集團和各級子企業中的混合所有制企業達到70%。

　　第四，組織團體。改革之初，國有企業都是由行業主管部門直接管理的單一企業。國有企業市場化改革后，企業之間開始出現交易關系，一些有固定交易關系的企業發展成為經濟聯合體，后來發展成為以產權為紐帶的企業集團。目前，任何單一法人企業都是企業集團的成員，企業集團已經成為國有企業的重要組織形式，也是國有企業直接管理的對象。

　　第五，國際化經營。改革之初，只有一些國有企業出口產品并擁有海外市場。許多國有企業的生產經營活動僅限于國內市場。隨著中國對外開放的不斷擴大，企業的生產經營不斷走向國際市場。目前，企業國際化已經成為一種普遍的形式，特別是對于國有企業集團來說，其國際化已經成為一個重要的業務領域。

　　二、明確國有企業改革的對象

　　國有企業已按組織形式分組。它是一個由集團公司及其二級、三級甚至更高級別的企業組成的層級企業集團。當國有企業改革開始時，國有企業只是執行強制性計劃的個體企業。它們是改革的目標，目標是將它們轉化為直接面向市場的競爭主體。今天，面對國有企業組織形式從單一企業向企業集團的轉變，有必要明確國有企業的改革目標是集團的單一法人企業還是整體企業集團。提出這樣一個問題的原因是，當談到國有企業時，具體目標往往是不確定的。有時，我們談論的是單一法人企業，如國有和國有控股企業以及國有企業改革的“雙百行動”。有時，我們談論的是國有企業集團，如中石油、中石化和華能集團，它們行使董事會、世界500強企業和世界一流企業的職權。基于表達問題的需要，說國有企業有不同的含義是正常的。然而，國有企業改革引入的各種政策和措施需要在實踐中應用。因此，他們必須有明確的目標。從目前的改革措施來看，仍是以單一國有企業為改革目標，如“雙百行動”、股權激勵、混合所有制改革操作指南等。國有企業改革到了今天。如果我們仍然只把集團的個體企業作為改革目標，這是對改革目標的一種偏離、不準確和不完整的理解。正是由于這個原因，盡管今天的國有企業改革已經采取了許多措施，具有強烈的愿望和很高的期望，但改革的效果是有限的。因此，有必要重新審視改革的對象，即從單一企業向企業集團轉變。當然，以企業集團為改革對象并不排除集團下的個體企業也要改革，但其改革是基于企業集團改革的選擇，是企業集團整體改革的一部分。因此，如何改革現有的國有企業集團，是推進國有企業改革，找到真正改革目標的關鍵。

　　國有企業集團的特點決定了國有企業集團是改革的對象。目前，國有企業集團是一個法人企業聯合體，但通過加強集團控制，形成了完整的集團管理和運營體系，從而成為一個大型的集團企業。在戰略管理方面，集團有明確的戰略，并形成各種業務單元。所有企業都在相應的業務單元中。他們的戰略應該與集團的戰略相匹配，并成為集團戰略的執行者。在預算和決算的管理中，各成員企業應編制自己的預算，由母公司批準匯總形成集團預算，然后分發給各成員企業執行。各成員企業應進行年終決算，并報母公司批準，合并形成集團總決算。在資金管理方面，資金集中，集團建立資金結算中心，成員企業在此開立賬戶，所有成員企業的資金集中到資金結算中心統一管理，不僅降低了集團資金的財務成本，而且實現了資金的優化配置，節約了資金的使用。在投資管理方面，投資權限受到嚴格限制，投資審批權限高度集中。一般來說，只有一級和二級子公司有權投資，其投資必須在實施前報集團母公司批準。其他層次的子企業一般沒有投資權，只做好企業的經營管理工作。在人事和薪酬管理方面，根據集團的管理水平，高級管理層是第一層。他們接受嚴格的績效評估，以根據他們的表現確定他們的薪酬。通過上述集體化運作，企業集團不是各種法人實體的簡單疊加和板塊式連接，而是各種法人實體有機構建的精細運作“機器”。每一個企業都是這個“機器”運行的一部分，而每一個企業的缺失或自身的運行問題都會影響到企業集團這個“機器”的運行。分組管理操作不僅體現在現有的企業集團中。兩個企業集團合并后，對兩個集團的成員企業進行重組整合，最終實現兩個集團成員企業的集團化管理運作。如寶鋼集團和武鋼集團這兩個大型中央鋼鐵企業集團的合并，經過重組整合，實現了整合運營，取得了并購重組的協同效應，企業效益大幅提升。通過以上分析，可以清楚地看到，真正的市場競爭主體應該是企業集團，而不是單一法人企業。因此，應該把國有企業集團作為改革的對象，而不僅僅是單一法人企業。

　　三、確定國有企業改革的目標

　　國有企業集團是改革的目標，改革要實現的目標是黨的十九大報告提出的“培育具有全球競爭力的世界級企業”。為了更好地實施，國務院SASAC確定10家中央企業為創建世界級示范企業、培育具有全球競爭力的世界級企業的有效途徑。顯然，無論是“具有全球競爭力的世界級企業”還是“創建世界級示范企業”，上述詞語都是指國有企業集團，而不是集團下的個體法人。成為具有全球競爭力的世界級企業的一個基本標志是進入世界500強，而這個名單上的中央企業也是中央企業集團，而不是集團下的個體法人實體。因此，總而言之，培育世界級企業也要求我們把企業集團作為改革的對象，通過改革找到培育具有全球競爭力的世界級企業的途徑。

　　國有企業集團改革的目標是成為世界級企業，這也要求我們對世界級企業有一個清晰的概念和清晰的認識。它應該具有以下特征:

　　一個是行業領導者。這個行業由許多企業組成。同行業的企業有不同的地位，包括領導者、追求者、跑步者和被淘汰者。作為世界級企業，它必須是行業領導者，引領行業發展。因此，當進入世界500強時，它不僅規模大，獲得大規模的經營收入，更重要的是，引領行業發展，成為行業內其他企業學習和趕超的標桿。從這個意義上說，要成為世界級企業，主營業務必須非常有限，因為要成為一兩個行業的全球領導者是不容易的，而如何在幾個領域實現全球領導者呢。看看世界500強公司，如通用汽車、大眾、波音等。，他們都專注于一個領域，以獲得行業領先地位。因此，企業應該以主業為中心，做好主業，這是成為世界級企業的基石。

　　二是創新能力強。要成為領導者，必須不斷進步，不斷更新產品，在與追求者的競爭中把握市場優勢。產品更新來自不斷的創新和技術進步。因此，要成為世界級企業，就必須有能力通過不斷的技術進步來創新和實現產品升級。這就要求企業重視研發，不僅要進行大量投資，還要獲得相應的科研成果，還要轉化為市場競爭力。世界500強中的世界一流企業都是研發的巨大投資者，是行業發展核心技術的大師，甚至是技術壟斷者。

　　第三，經濟效益好。作為世界級企業，經濟效益較好，即反映貨幣收支狀況的相關財務指標表現良好。效率決定企業的生存。如果一個效益不好甚至虧損的企業不能及時扭轉局面，它最終會停止經營，退出市場。與此同時，企業可以正常運營，并為創新投入巨額研發資金，從而獲得引領行業發展所需的技術進步，并獲得良好的效益。從這個意義上說，良好的經濟效益也是世界級企業的財務保證。此外，世界級企業引領行業發展，市場競爭力強。它還應該取得良好的經濟效益。

　　第四，運行效率高。如果效益反映了企業的貨幣收入和支出，那么效率則反映了企業物質狀態的投入和產出。高效率意味著企業投資少，生產多，或者用更少的材料消耗生產更多的產品。高經營效率要求企業擁有高水平的管理和先進的生產技術，這應該是世界級企業所擁有的品質。效率和效益應該同步，即高效率的企業有更好的效益。然而，有時這兩者是矛盾的，也就是說，好處是好的，但效率不一定高。相反，效率可能很低。例如，如果依靠壟斷來提高價格，即使投入沒有減少甚至增加，也可能獲得更高的收益。或者效率很高，材料消耗越少就會帶來越多的產出，但是產出價格越低或者沒有市場，企業收入仍然會很差。因此，一個世界級的企業必須是高效的，但效率必須與市場表現相匹配，并帶來良好的效益。

　　第五，企業形象良好。世界一流的企業憑借自身的實力具有市場影響力和行業影響力。因此，他們行為的影響具有很強的外部性，可能是正面的，也可能是負面的。顯然，避免負面影響，呈現正面影響是正確的選擇。為此，企業應遵守法律法規，善待員工，關注環境，關注公共福利，與社區建立良好關系，這通常被稱為履行社會責任。世界一流企業應加強這方面的建設，成為履行社會責任的典范。這方面的良好表現也將為企業樹立良好的形象，從而增強其市場競爭力和影響力。

　　四、深化國有企業改革的構想

　　改革的目標是讓國有企業集團成為世界級企業。以上部分說明了世界級企業的特征，擁有這些特征需要企業自身付出更多的努力。同時，國有企業集團必須有一個與世界一流企業相匹配的體制和機制，這來自于深化改革。關于混合所有制改革的文章應該在深化改革中做好，這應該是一個共識。在以企業集團為改革目標的情況下，我們應該從以下幾個方面來推進改革，取得成效。

　　一是集團旗下企業混合所有制改革。

　　國有企業集團作為大型集團企業，本身就是市場競爭的主體。雖然其企業也獨立核算和經營，但其資源投入和市場進退由集團總部決定。因此，每個企業都是市場競爭的主體，也是大型集團企業的戰略執行單位或業務運營單位。因此，當對大型集團企業進行混合變更時，其所有法律實體當然可以進行混合變更，但并非所有法律實體都必須進行混合變更，并且只能進行選擇。即使公司企業以混合方式改變，集團也必須擁有控制權或發言權，否則就相當于出售公司企業或剝離業務。混合改革將帶來資本注入，從而增加混合改革企業的資本實力。但更重要的是通過混合改革實現體制和機制的轉變，建立市場化的管理機制，增強企業活力，激發企業內生動力。

　　第二，促進集團層面的股權多元化。

　　在穩步推進集團公司制企業混合改革的同時，深化集團公司制改革，引入多種投資主體，促進集團股權多元化，探索形成不同于國有獨資公司的治理機制和監管模式。在集團層面，股權多元化有兩種選擇:由多個國有股東共同出資的國有股權多元化和由國有股東和非國有股東共同出資的混合股權多元化。在集團層面，國有獨資股份是多元化的。國家醫藥集團和中國南方航空集團已經開始行動。不同于國有獨資公司的董事會，可以設立一個由多個國有股東擔任董事的董事會。它也可以繼續跟隨國有獨資公司的董事會。這也是目前國有獨資股份多元化企業在集團層面的做法。

　　混合股權在集團層面的多元化還沒有實施，但作為一種改革思路，我們將在此討論。為實現這一改革，國有資產監督管理機構應按照《公司法》的規定，在集團層面履行出資人對國有股的職責，以股東權利的行使為重點，推動國有企業集團治理方式的轉變，即由國有資產監督管理機構單獨治理和監督，向國有資產監督管理機構和其他出資人共同治理和監督轉變。國有資產監督管理機構應當向股權多元化集團委派國有股權董事，董事會應當反映投資者的意愿，行使其權利。經股東會和董事會同意，集團公司的相關事項應當備案;編制國有資本經營預算和決算草案;負責國有企業集團的黨建工作。

　　第三，改組或建立新的國有資本投資運營公司。

　　集團層面股權多元化后，國有資產監督管理機構履行出資人職能的國有股權需要有明確的持有人，而國有資產監督管理機構不應直接持有股權，需要單獨安排國有股權的持有人。它是十八屆三中全會決定中提到的國有資本投資經營公司。國有資本投資運營公司的職責是持有和管理國有股權，提出相關企業國有股權的進入或退出方案，反映國有資本布局和結構的調整。該方案經國有資產監督管理機構批準后，將在產權市場或資本市場運行實施。國有資本投資運營公司為國有獨資公司，不負債。其資產反映了國有資本。國有資本投資運營公司做大做強就是國有資本做大做強。因此，國有資本投資運營公司也是國有資本做大做強的載體。國有資本投資運營公司由國有資產監督管理機構專業經營。高級管理人員由國有資產監督管理機構任免。所有需要的人員應以市場導向的方式招聘，并以合同方式管理。工資由國有資本收益和市場工資水平決定。

　　需要強調的是，我們深化國有企業改革的思路不同于國有資產監督管理機構——國有資本投資運營公司——國有企業的三級結構。它早就被提出來了，但它只是想法和提法。這也不同于將一些中央企業改革為國有資本投資運營公司，將其他中央企業作為產業發展集團。它們都遵循國有資產監督管理機構履行投資者職責并對其進行監督管理的改革思路。

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