勝任力是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態或綜合品質。勝任力具有三個特點：可指導、可觀察和可衡量。

勝任力模型構建的意義

　　自勝任力概念提出以來，勝任力模型在各國企業中得到了廣泛的應用。勝任力模型自上世紀90年代引入我國以來，短短十幾年間就受到了眾多企業的大力追捧。在專業機構的幫助下，建立勝任力模型，指導人才管理的選、用、育、留工作。那么，對企業來說，構建勝任力模型的作用和價值是什么?

　　1、選人有依據

　　勝任力模型將企業的人才語言統一起來，用同一套標準來衡量同類人員。避免在同一個人的評價中出現“公說公有理，婆說婆有理”的現象。當企業有了勝任力模型這種行為化的人才標準，這意味著一個人的能力可以測量和評價的統一、準確和客觀的方法，可為人事決策提供科學依據等人才評價、人員使用和推廣。

　　2、培養有目標

　　公司根據勝任力模型，進行有針對性的、個性化的培訓根據勝任力模型和缺乏員工的能力和質量，提供依據和指導發展的培訓，提高培訓的效率和效果，幫助員工改進工作行為根據職位需求，并提高企業的核心競爭力。

　　3、努力有方向

　　通過勝任力模型，員工可以了解自己崗位的能力要求，為個人的努力指明方向。同時，我們可以根據員工的性格、興趣、行為、思維方式等內部特征，結合組織環境，規劃未來的發展渠道。勝任力模型不僅通過崗位類別和崗位類別的建立為員工提供了多種發展渠道，而且為員工職業發展的合理規劃奠定了基礎，幫助員工不斷實現自我。

　　4、行為有導向

　　勝任力模型是企業戰略和價值觀的行為體現，是將戰略與文化內顯于心，外顯于行。因此，它對員工的工作行為具有很強的指導和約束作用，可以引導每個人朝著這些行為努力，成為員工的工作行為標準。

　　綜上所述，企業勝任力模型的最大價值在于發現當前優秀人才的共同特征和未來人才在企業戰略發展的要求，以建立一個明確和統一的人才標準的企業，企業選擇提供依據，參考工資設置，和目標的培訓，使員工個人的努力方向，從而打造一支高效能的團隊，實現支持公司戰略和核心價值觀的目標，最終實現企業和員工的共同發展。

勝任力模型構建的三種類型

　　在構建勝任力模型時，勝任力一般可以分為三類：

　　(1)門檻類勝任力：指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關系，它通常包括基本的技能、基礎知識和專業知識等等，是進入某個職業的最基本的素質，也是能力繼續提升的基礎素質。

　　(2)區辨類勝任力：指那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區分開來的素質。比如說主動性、影響力和結果導向等等。它并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。

　　(3)轉化類勝任力：是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效，如 "開發他人" 、 "系統思考" 、 "復原力" 等。

　　在組織中，不同崗位對勝任力的要求是不同的。在不同組織、不同行業中，從事相同或類似工作的員工的勝任力特征并不相同。這就要求公司根據行業特點、崗位特點和企業實際情況建立自己的勝任力模型。

勝任力模型構建的方法

　　勝任力模型作為人才管理的重要手段，是人力資源管理領域的一項重要創新。近年來，國內企業開始建立勝任力模型，掀起了建模熱潮。但遺憾的是，許多企業在勝任力模型的應用上并不是很成功。花費巨大的成本和艱苦的勞動建立起來的模型往往被放在架子上，變成一堆廢紙，只能作為一種裝飾，并沒有給人力資源管理帶來真正的效益。原因是什么?有些人認為這是因為勝任力模型不適應當地情況，而有些企業則指責管理咨詢公司對自己的模型建設不到位，甚至認為自己被咨詢公司“愚弄”了。事實上，最重要的原因是勝任力模型建立的不完善。那么，勝任力模型怎么構建呢？小編認為可以從以下幾個方面入手。

　　1、選當對象

　　在企業中，不同崗位上有不同級別的員工，尤其是大型企業，內部崗位數量較多，很難一步完成所有崗位的勝任力模型。這時就需要尋找合適的建模對象來構建勝任力模型。一般來說，企業應該針對以下類型的員工或職位建立勝任力模型:

　　——創造企業核心價值的人;

　　——對未來發展有直接影響的職位或群體;

　　——需要企業自身培訓的崗位或群體;

　　——可以替代替代程度較低的崗位或群體;

　　也就是說，不是所有的崗位都需要建立勝任力模型，而是應該選擇企業中的核心崗位或人才進行建模。如果有更多的核心崗位，應該選擇就業人數較多的崗位。例如，許多高速發展的企業從中層管理者開始建模;一些高科技企業從核心技術崗位(如設計師、工程師、產品經理)開始建模。如果我們想實現全覆蓋，我們可以通過層次和序列建模。不建議根據每個崗位建立勝任力模型。因為同一層次或順序的勝任力更為常見，而區別在于對專業知識和技能的要求。同時，如果每個位置的模型粒度太細，那么模型的應用過程會非常復雜，不利于落地。

　　2、選對方法

　　建模的方法也必須從應用的目的出發。如果是只用于招聘與選拔，模型的精度要求不高，不需要太多的企業特點，我們可以從功能分析和使用成熟的模型庫的建模，可以節省時間和精力。如果將該模型用于人才培養的開發，那么建模研究必須非常深入細致，還需要充分考慮戰略發展和企業文化的前瞻性要求，并對模型的精細化提出更高的要求。

　　一般來說，構建勝任力模型的方法有歸納法和演繹法兩種。歸納法是通過訪談研究法，針對高績效和一般績效在工作中的不同特點，挖掘和總結出實現優秀績效所需的個人素質，進而形成勝任力模型。歸納法是一種老方法。麥克萊倫當時就用這種技術來建模。它已經流行了半個多世紀。目前，構建勝任力模型仍是學術界和咨詢界的主流方法。歸納的應用工具主要有工作情境分析、行為事件訪談、焦點小組訪談、勝任力問卷調查、模型編碼、數據統計分析等。

　　演繹法是一種邏輯推理的過程。主要從企業愿景、企業使命、企業核心價值觀和戰略等方面推導出目標群體所需要的素質，并對這些素質進行整理和處理后形成勝任力模型。演繹法的主要方法有戰略文化演繹分析、高管訪談、頭腦風暴、專家組討論和標桿分析。歸納法更多的是基于優秀人才的共性特點，更適合技術性和技能型人才;演繹法更多的是基于公司未來發展的要求，更適合中高層管理人員。大多數時候，這兩者通常結合在一起。

　　另外，另一種建模方法是在建模過程中引入動作學習的概念。行動學習采用團隊命名法、團隊合作創造、世界咖啡等工作坊形式，由專業顧問運用指導技術帶領企業人員完成模型的構建。這種建模方法相對較新，效率高，成本低，而且企業可以快速掌握建模技術，模型的結果在企業內部得到認可，可以更廣泛的推廣和使用，是構建勝任力模型的新趨勢。

　　由于企業目標、規模、資源等條件的不同，勝任力模型構建方法的選擇也不同。在建模之前，要靈活選擇和使用合適的建模方法。如果只采用一種方法，則很難保證模型的質量。

　　3、選中專家

　　勝任力模型構建是一項技術難度較大的工作，因此負責這項工作的人員非常重要。如果建模師不專業，不能進行戰略文化分析，不能在面試中挖掘出有效的行為事件，或者編碼與數據統計過程存在偏差，都會導致建模失敗。因此，為了保證模特建設的成功，企業必須選擇高水平的專業模特人才。

　　除了堅實的勝任力模型和人才管理的知識，并掌握該工具應用能力素質模型建設(如行為事件訪談、頭腦風暴、編碼、數據統計等)，專業建模者也應該有很強的系統性思考，一般的總結能力，書面表達能力，溝通和協調能力、創新能力。

　　當然，即使選擇了建模專家，內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為既然已經花錢請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢公司，然后自己努力。這不是一件錯誤的事情嗎?這種觀點是錯誤的。在勝任力模型的構建中，管理者和咨詢公司有著不可替代的作用。管理者需要參與的最重要的環節是能力的提煉。基于同一行為事件，咨詢公司管理者提取的勝任力可能與企業存在較大差異。原因是咨詢公司的顧問對企業的背景和情況不熟悉，所以在判斷時會出現偏差。

　　因此，模型的提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來完成，合作方法可以包括研討會、頭腦風暴等等。另外，勝任力模型的真正使用者是企業管理者，他們親自參與指標提煉工作，能夠更好幫助企業管理者準確把握各種勝任素質的含義。

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