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伴隨著著國有企業改革的推進，國有企業為了保證企業的健康發展需要進行新的薪酬改革。
對于國企薪酬體系的改革，理論上一個科學的薪酬體系的設計應該建立在四個方面的依據基礎上：
(1)崗位價值，也是最終要的依據。也就是薪酬體系的設計需要體現企業內部各崗位對組織的貢獻多少，確保薪酬體系的內部公平性。
(2)市場。也就是崗位的薪酬水平要盡可能與市場接軌，根據市場行情為對應崗位的技能、知識及經驗支付薪酬，以此保證薪酬體系的外部競爭性。
(3)業績。也就是在薪酬體系的設計中應該和業績掛鉤，崗位總體薪酬水平要根據員工的績效差異來調整，以此激勵先進、鞭策落后。
(4)能力。雖然說同崗同薪是基本原則，但這里的"同薪"不能簡單地理解為一個數字，更應該是一個幅度范圍，在這個范圍中，根據員工能力、素質和經驗的差異性應該有所不同，以此鼓勵員工通過各種培訓學習、提升自身能力和最終績效表現。
通過以上四個方面的依據，并結合企業的實際情況進行薪酬體系設計時，薪酬體系設計想要實施成功的前提也有三個。一是企業有的組織結構要合理。組織結構的設定符合企業發展戰略，崗位和人員設置達到精簡合理，管理體系清晰明確。二是員工的思想有所改變。通過細致深入的思想動員，調整員工心態，接受新的薪酬方案，減少薪酬方案執行中的阻力。三是企業逐步建立開放進出機制。員工能上能下、能進能出，內部人員可以通過流動得到更新，也使庸才能被淘汰，這樣薪酬方案才能真正起到激勵作用。
但是對于大多數具有深厚歷史背景的國有大型企業來說，要想推行薪酬體系的改革并非項上面所述的這樣容易，人員結構的朦腫、能上能下和能進能出機制的缺乏使得改革舉步維艱，貿貿然全盤推翻以往的分配制度，很有可能造成企業內部大動蕩，而實施成功前提條件的缺乏也會造成新設計的薪酬體系的不公平現象。在這樣的情況下，如何推行薪酬體系改革，才能達到平穩過渡又達到改革的目的呢?以下來介紹一個大型國有企業的項目咨詢案例，幫助大家更好的理解。
大型國有企業的項目咨詢案例分析
該企業薪酬體系的現狀與大多數國有企業類似。工資體系的設計基本上根據行政級別確定，沒有充分反映崗位價值。獎金分配上”大鍋飯"現象比較嚴重，"該高的不高，該低的不低。"此外，人員結構有一定富余，能上能下、能進能出的機制基本沒有實現，往往即使企業領導人對一些中層管理人員的能力素質不看好，也不能隨便將其撤換。隨著企業的發展，薪酬體系的改革勢在必行，否則將大大打擊優秀員工的積極性，成為企業前進中的重大障礙。在這種環境下，應該采取什么樣的改革方式才能有效穩妥地推進改革呢?
經過前期深入細致的調研，項目咨詢小組發現：該企業的薪酬結構中浮動收入占據了很大比例。平均而言，獎金和工資的比例關系已經達到了321， 經過和客戶的反復研討，項目咨詢小組建議本次薪酬體系改革中對于工資部分暫不做大的調整。項目咨詢小組以改革獎金分配的模式為突破口改革企業的薪酬體系。
過去，該企業獎金的分配和行政級別密切相關，不同的行政級別對應于不同的獎金分配系數，而獎金系數的產生也基本，上是"拍腦袋"的產物。
針對這種情況，結合上述薪酬體系設計的四個依據，項目咨詢小組給出了如下改革方案：
首先，在修訂完善崗位說明書的基礎上設計崗位價值評估方案。組織客戶企業進行崗位價值評估，實現對崗位的客觀評價，得到相對客觀的崗位價值系數。
在崗位價值評估進行的同時，設計崗位綜合素質測評模型。組織客戶企業進行對在崗人的綜合素質測評，得到崗位綜合素質評價得分，實現崗位與人的結合。
設計客戶企業的績效考核體系實現對在崗人的績效管理。在每個績效考核周期結束時，對員工進行績效評價，根據其表現，評價其績效考核等級。最后，在崗人的獎金實際發放額度=獎金基數X崗位價值系數X崗位綜合素質評價得分X績效考核等級。其中，獎金基數為全企業的平均獎金。
通過以上的薪酬方案設計，客戶的企業不但達到了改革的目的，同時避免了大的阻力，使得方案能夠順利推行，收入分配不再是"大鍋飯"的機制，差距逐漸拉開，極大地調動了員工的工作熱情。
國企薪酬體系設計的方式可以有多種，不過不管用何種方式，都需要和崗位、在崗人、業績這"3P"緊密相關，如此才能鼓勵優秀、鞭策落后，達到良好的激勵效果。
以上就是關于國企薪酬體系改革如何有效推行的相關介紹，希望能對各位有所啟發。
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