一、國有企業(yè)中長期激勵機制存在的問題

　　1、企業(yè)和員工缺乏理性認(rèn)知。

　　中長期激勵成為現(xiàn)階段國企改革的熱點和焦點，也吸引了眾多國有企業(yè)踴躍申請、主動嘗試，但在實踐中面臨的首要問題，就是很多企業(yè)及其員工還沒有建立起對中長期激勵的理性認(rèn)知，典型現(xiàn)象是動機不純。

　　部分國有企業(yè)實施中長期激勵的訴求實際上是瞄準(zhǔn)了短期利益，這與中長期的屬性背道而馳。以分紅激勵為例，很多企業(yè)僅僅把它視為擴大工資總額的一種手段，實踐中把分紅激勵做成了績效工資的延伸，員工獲得感與績效工資的分配并沒有顯著差異。實際上分紅激勵確實可以在國有企業(yè)工資總額基數(shù)以外單列，這也是吸引很多企業(yè)申請分紅激勵的重要動力，但這僅僅是其中一面。作為一種虛擬股權(quán)激勵手段，實現(xiàn)和股東價值綁定是政策制定者的首要考慮，激勵與約束并重是第二個重要的關(guān)注點，而這些在上述企業(yè)管理者和歸口部門都嚴(yán)重被忽視掉了，僅僅出現(xiàn)在了申報材料中，一旦拿到了激勵許可通通拋之腦后。再如實施股權(quán)激勵的企業(yè)中，很多企業(yè)拼命推動上市，瞄準(zhǔn)了IPO以后的股權(quán)溢價，以實現(xiàn)套利。在實股類激勵中有兩個極端情況都很典型，一是有上市預(yù)期的企業(yè)，股權(quán)激勵成為“香餑餑”，成為內(nèi)部各種勢力角力的焦點，而沒有上市預(yù)期的企業(yè)，因為非上市企業(yè)的股權(quán)增值預(yù)期不明確，股權(quán)激勵又容易成為員工避之唯恐不及的禁區(qū)。這兩種典型情況都說明了，企業(yè)管理者和員工對待股權(quán)激勵的態(tài)度都很“短期”，這樣是很難實現(xiàn)中長期激勵對員工“捆綁”效應(yīng)的政策初衷的。

　　2、缺乏系統(tǒng)思考，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

　　企業(yè)的激勵機制是一個系統(tǒng)工程，而激勵機制又包含在人力資源管理乃至企業(yè)管理的整個體系中，與其他管理機制相互影響和作用。

　　因此，中長期激勵機制不能脫離系統(tǒng)而孤立存在。在很多國有企業(yè)上馬中長期激勵的過程中，因為缺乏系統(tǒng)思考，中長期激勵機制與整個企業(yè)文化不相容、與法人治理結(jié)構(gòu)不銜接、與基礎(chǔ)管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是。根據(jù)尚瑞咨詢多次開展中長期激勵實施效果的調(diào)研中，企業(yè)反映的很多問題，實際上癥結(jié)都不在于政策本身，而是自身管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的結(jié)果。

　　3、缺乏三項制度改革的強有力支撐。

　　很多企業(yè)申請實施中長期激勵的著眼點是，看重了工資總額基數(shù)以外單列或股權(quán)價值增值等顯性收益，但在內(nèi)部管理基礎(chǔ)不牢的情況下，激勵很容易走樣。

　　第一個典型場景：

　　在收入分配大鍋飯的企業(yè)中，分紅激勵很容易演變成更高水平的大鍋飯。激勵機制的效果和激勵總量之間并不是因果關(guān)系，企業(yè)管理者不能簡單地認(rèn)為提高了收入水平就等同于更好的激勵。如果不能將收益和產(chǎn)出掛鉤，收益的激勵性就會被弱化甚至蕩然無存。部分企業(yè)實施分紅激勵的過程中，并沒有對員工的個人績效有實質(zhì)性的要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甘做“老好人”，更注重把分紅激勵的總盤子拿到，但這種做法一方面容易使員工懈怠，另一方面也不利于企業(yè)的發(fā)展，反而可能影響到了激勵總量。

　　第二個典型場景：

　　缺乏有效的晉升和降級、退出機制，中長期激勵成為了企業(yè)歷史遺留問題。在科技型企業(yè)股權(quán)激勵和混改員工持股政策實施的過程中，都強調(diào)“股隨崗變、人走股退”，這需要企業(yè)內(nèi)部管理的強有力支撐，在很多國有企業(yè)中，由于三項制度改革不到位，實現(xiàn)這一目的缺乏有效抓手，很容易在實施股權(quán)激勵數(shù)年后出現(xiàn)部分持股員工并不對企業(yè)發(fā)展有顯著貢獻的現(xiàn)象。因此，在實施中長期激勵之前，必須要問三個問題：首先，崗位是否明晰，其次，人崗是否匹配，有沒有動態(tài)調(diào)整機制，第三，不合格員工能不能退出。在國有企業(yè)中，員工不能退、職級不能下、薪酬不能少時，所有的激勵措施都會失效，包括中長期激勵。

二、國有企業(yè)中長期激勵機制差異化建設(shè)

　　美國心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。所以，在國有企業(yè)建立中長期激勵機制必須考慮各類員工個體差異和特點，實行差別化中長期激勵機制。

　　(一)對一般型員工的激勵

　　一般型員工文化層次相對不高，工作內(nèi)容具體且單一，這一群體反對務(wù)虛工作，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對一般型員工中長期激勵措施：

　　1.良好的物質(zhì)保障。一般型員工對物質(zhì)激勵敏感度高，公司通過提供較高的工資、獎金、補貼及福利保障可達到較好的激勵機制效果。

　　2.認(rèn)可和贊賞。一般型員工屬于企業(yè)基層員工，內(nèi)心有強烈的被尊重的需要。作為管理者應(yīng)善于情感激勵，多和他們溝通，傾聽他們的聲音，對他們的工作成績多加認(rèn)可和贊賞。

　　3.危機激勵，提供個人發(fā)展和成長機會。適當(dāng)營造危機環(huán)境激勵，例如，在公司內(nèi)部樹立工作榜樣和標(biāo)桿，使一般型員工知曉工作差距。或者通過績效考核結(jié)果運用進行員工負激勵等。此外，公司可提供有針對性的培訓(xùn)活動來充實和提升一般型員工的知識結(jié)構(gòu)，鞭策其提升自我。

　　(二)對知識型員工的激勵

　　知識型員工在國有企業(yè)中占比較大，是公司的業(yè)務(wù)骨干。這一群體具有鮮明的創(chuàng)造性、很強的自主性和較強的流動意愿等特征。他們喜歡挑戰(zhàn)性工作，比較傾向于要求組織具有一定的靈活性，看重個人的成長和發(fā)展。公司對知識型員工的中長期激勵措施：

　　1)以物質(zhì)激勵為前提，使知識型員工獲得與自身能力素質(zhì)相匹配的薪酬福利，肯定員工價值。同時兼顧公司員工整體，平衡一致性與差異化。可在條件成熟時探索知識型員工的現(xiàn)金期權(quán)激勵，根據(jù)員工績效考核結(jié)果延期支付。

　　2)群體決策管理。賦予知識型員工更多自主性。積極營造相對寬松的工作環(huán)境，給予知識型員工更多發(fā)言權(quán)和知情權(quán)，讓他們參與公司決策，在工作過程中感受到公司的尊重與信任。

　　3)長期關(guān)注個人成長。制定與完善職業(yè)生涯計劃體系，給予知識型員工更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會，促進自我激勵的成長。

　　4)人崗適配，人盡其責(zé)。使知識型員工主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作，從而產(chǎn)生較強的成就感和責(zé)任感，提高員工工作積極性和創(chuàng)造力。

　　(三)對中高層管理人員的激勵

　　國有企業(yè)中高層管理者具有文化層次高、綜合素質(zhì)好、工作經(jīng)驗豐富等特點。他們高屋建瓴，有戰(zhàn)略思維和開拓精神，是公司的核心中堅力量。在保障物質(zhì)需要基礎(chǔ)上，他們更注重成就需要和權(quán)力的需要。

　　(1)物質(zhì)激勵方面，市場化的國有企業(yè)應(yīng)積極推行股權(quán)激勵，通過經(jīng)營管理者持股，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)的為國企的長期發(fā)展服務(wù)。非市場化的國有企業(yè)，如公共服務(wù)類、功能類企業(yè)，可以參考 “基薪+績效薪+現(xiàn)金期權(quán)激勵”的模式實現(xiàn)中長期激勵。現(xiàn)金期權(quán)激勵是從現(xiàn)金激勵總額中先提取留存一部分，待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員正常離職或退休后方能兌現(xiàn)。

　　(2)授權(quán)管理，滿足權(quán)力需要。公司中高層管理人員的權(quán)力需要是滿足其成就感需要的表現(xiàn)形式。對管理人員要善于授權(quán)并處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，為他們工作主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間。

　　(3)有獎有罰，強化經(jīng)營問責(zé)制度。打通晉升降級的通道,有獎有罰，明晰激勵約束機制，對中高層管理人員的重大決策違規(guī)、失誤，經(jīng)營管理不善造成國有資產(chǎn)流失、損失的，有一定懲罰機制進行配套。

　　總之，探索國有企業(yè)差別化的中長期激勵機制要選擇科學(xué)方法，遵循相對公平和權(quán)變的原則，尊重相關(guān)經(jīng)濟理論規(guī)律，靈活搭配多種激勵的方法，激勵員工工作積極性，達成國有企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的目的。

　　國有企業(yè)要不斷深化收入分配制度改革，積極探索資本、管理、技術(shù)等要素參與分配的方式和途徑，加快實施股權(quán)激勵和員工持股等中長期激勵方式，鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)負責(zé)人，科研、管理和技術(shù)骨干等通過參與股權(quán)激勵計劃，將個人利益與企業(yè)長期業(yè)績提升緊密結(jié)合，牽引企業(yè)持續(xù)做強做大。

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