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對標管理，簡單來說就是一個確立先進榜樣---解剖分解具體指標---對照發現不足---學習改進---追趕超越的持續漸進的學習、變革和創新的過程。
隨著對標一流管理提升行動的進一步深入，企業的疑問會更多集中在和誰對標的問題上(即“立標”)。無論是實質層面還是形式層面，“立標”都是對標一流管理提升行動的“標志性”工作。兩相比較之下，對標對象的選取不僅可以體現企業對自身狀況的理解，也暗示了企業在具體某項對標任務上的工作內容預期。
從認識對標一流管理提升體系的角度出發，以“量體裁衣”為導向，就國企選取對標對象提出以下兩點建議。
1、根據對標一流領域與企業業務的不同關系，確定對標對象范圍。
在對標一流管理提升工作中，財務管理、科風險管理、人力資源管理和信息化管理對于企業業務是支持保障關系。科技管理雖然同為支持性工作，但相對與業務發展關聯更緊密。戰略管理更多關于發展規劃的執行力。組織管理與運營管理與企業業務發展聯系度最高。因此相對而言，支持保障類管理工作在對標對象的選擇上，受企業專業領域的限制更小，即可以有更多的空間選擇行業之外的一流企業，當然包括“世界一流”企業，在細分工作任務上進行對標。
2、在與業務發展關聯更緊密的對標一流領域，國企應從企業本身所處市場出發，選擇適合的優質企業對標。
當前，對標一流管理提升行動已經在全國各級國有企業鋪開，由于不同國企的經營情況和所處市場環境千差萬別，全部以世界一流企業為對標標桿，容易導致后續工作可行性等方面的困難。小編認為可以以不同規模市場的競爭力為尺度，形成不同的對標思路。
(1)對于具有國際競爭力的國有企業，可在表現較為落后的具體指標上與世界一流的同業企業對標找差。同時在世界領先的部分業務上提出保持優勢地位的可行措施，體現“國之重器”的含義。
(2)對于具有國內競爭力的國有企業，主要是與國內同業主要競爭對手對標找差。同時對于部分長板業務或重點戰略業務，可將對標對象求諸業內的世界一流企業，為企業戰略發展拓展新思路。
(3)對于主要體現為區域內競爭力的地方國有企業，主要是與國內環境類似的同業地方國企對標找差。這類企業雖然可能市場影響力有一定的地域限制，但在區域內缺乏體量相當的競爭對手。同時相對前述兩種情況的企業，這類企業可以更多將對標范圍拓展至國內同業的非公有制企業，借鑒更多的產業發展思路。
(4)部分國企可能在重點業務/細分領域上無企業可對標，對于這類特殊情況，建議可以以自身的歷史最好水平為標桿進行對標。在我們這個地大物博的國家，有些國企的生產運營環境在全世界可能都沒有類似情況，但相關業務卻又是企業發展經營的關鍵內容。因此，與自己最好水平對標，確實也是一種對標管理的思路創新。
整體而言，對標一流管理提升行動是實用導向的，整體聯動形成管理合力，量體裁衣有效指導發展是這項工程的重要意義所在。
以上就是關于國企如何選擇對標對象的相關介紹，供大家參考。
